CARREFOUR คิดใหม่ ทำใหม่ ปรับโมเดลไฮเปอร์มาร์เก็ตปั๊มยอด

ข่าวใหญ่ในวงการค้าปลีกไทย ช่วงไม่กี่สัปดาห์มานี้ คือ "คาร์ฟูร์" ห้างค้าปลีกอันดับสองของโลก จากเมืองน้ำหอม มีแผนถอนตัวจากธุรกิจแถบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งรวมถึงไทย สิงคโปร์ และมาเลเซีย

แม้ข่าวนี้จะไม่ได้รับการยืนยันอย่างเป็นทางการ แต่หลายฝ่ายก็เชื่อไปครึ่งใจแล้วว่าเป็นเรื่องจริง เพราะจากสถานการณ์ที่ ตกเป็นรองคู่แข่ง ทั้งยอดขายและความนิยมการถอนตัวจากภูมิภาคที่เสียเปรียบแล้วไปทุ่มสรรพกำลังให้กับพื้นที่ ที่เป็นเจ้าตลาดอย่างละตินอเมริกา และจีน เป็นกลยุทธ์พื้นฐานที่ควรงัดขึ้นมาใช้

วอลล์สตรีต เจอร์นัล รายงานว่า แม้แต่ "ลาร์ส โอลอฟสัน" ประธานบริหารห้าง ค้าปลีกแห่งนี้ยังยอมรับว่า "คาร์ฟูร์" ซึ่งก่อตั้งเมื่อ 47 ปีที่แล้ว แทบไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปเลย ขณะที่พฤติกรรม ผู้บริโภคพลิกจากหน้ามือเป็นหลังมือ

ปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อยอดขายของคาร์ฟูร์ คือการที่บริษัทไม่สามารถปรับตัว รับกับโครงสร้างประชากรในยุโรปที่เปลี่ยนแปลงไป เนื่องจากจำนวนผู้สูงอายุ มีมากขึ้น ประกอบกับผู้หญิงออกไปทำงานนอกบ้านแทนที่จะอยู่ดูแลครอบครัว ผู้บริโภคจึงให้ความสำคัญกับความสะดวกเป็นอันดับแรก พวกเขามักแวะจับจ่ายที่ ร้านค้าใกล้บ้าน มากกว่าจะฝ่าการจราจรไปยังไฮเปอร์มาร์เก็ตนอกเมือง ราคาน้ำมันที่พุ่งขึ้นไม่หยุด เป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่ซ้ำเติมปัญหานี้ นอกจากนี้การที่แต่ละครอบครัว มีลูกน้อยลง ยังทำให้การจับจ่ายของครั้งใหญ่ประจำสัปดาห์ ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่เหมาะสำหรับกับไฮเปอร์มาร์เก็ตนั้นไม่ใช่ สิ่งจำเป็นอีกต่อไป

ความเปลี่ยนแปลงอีกอย่างได้แก่ ผู้บริโภคในยุโรปยังซื้อสินค้าคงทนน้อยลง และเมื่อไรที่พวกเขาต้องการเครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องเรือน หรือเสื้อผ้า ที่ที่พวกเขาจะตรงดิ่งไป คือร้านค้าเฉพาะทาง ซึ่งมีความหลากหลายมากกว่าห้างค้าปลีก ยอดขายสินค้าที่ไม่ใช่อาหารของคาร์ฟูร์จึงหายไปจำนวนมาก ทั้ง ๆ ที่สินค้าประเภทนี้มีสัดส่วนเกินครึ่งของยอดขายทั้งหมดของห้าง

แต่ไฮเปอร์มาร์เก็ตที่ขายไม้จิ้มฟันยันเรือรบนั้น เหมาะกับประเทศกำลังพัฒนา เช่น จีน บราซิล หรือยุโรปตะวันออก มากกว่า

"ฌอง-ชาร์ลส์ นัวรี" ประธานบริหารของกลุ่มกาสิโน ห้างค้าปลีกอีกค่ายหนึ่งซึ่งลดขนาดไฮเปอร์มาร์เก็ตของตนในเมืองน้ำหอม และหันไปมุ่งมั่นกับสาขาในแดนแซมบ้าให้ความเห็นว่า "ประชากรส่วนใหญ่ของบราซิลอยู่ในวัยทำงานสร้างครอบครัว พวกเขาต้องการสินค้าทุกประเภทสำหรับ ทุกวัย เพื่อบรรจุลงในบ้านหลังแรกของตน ซึ่งเป็นสภาพสังคมเดียวกับในฝรั่งเศสเมื่อ 30-40 ปีก่อน"

แม้แต่ "วอล-มาร์ต" ห้างค้าปลีกอันดับหนึ่งของโลก และคู่แข่งสำคัญของคาร์ฟูร์เองก็ทราบดีถึงการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว จึงปรับเปลี่ยนการวางสินค้าเสียใหม่ โดยเพิ่มแผนกอาหารเข้าไปในซูเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งโดยปกติแล้วเรียงรายไปด้วยเครื่องใช้ไฟฟ้า อุปกรณ์กีฬา และเครื่องเรือน แต่ยอดขายสินค้าพวกนี้ลดลงเรื่อย ๆ ตั้งแต่เกิดวิกฤตเศรษฐกิจ และต้องหลีกทางให้สินค้าประเภทอาหาร

โอลอฟสันตระหนักดีว่า การนิ่งเฉยก็เท่ากับการก้าวถอยหลัง จึงลงมือปรับโฉม ครั้งใหญ่ โดยใช้ผลสำรวจผู้บริโภคกว่า 5 หมื่นคนเป็นแนวทาง ซึ่ง "บลูมเบิร์ก" รายงานว่า นายใหญ่ของคาร์ฟูร์ไม่เพียงเน้นไปที่ความชอบ-ไม่ชอบเกี่ยวกับไฮเปอร์มาร์เก็ตของผู้บริโภคเท่านั้น แต่ยังมุ่งไปที่สิ่งที่ลูกค้าหาไม่ได้ในร้านค้าทุกประเภท นั่นคือซูชิ และบริการรับเลี้ยงเด็ก

อีกสิ่งที่ลูกค้าบอกเป็นเสียงเดียวกันว่า ขอให้มี คือตัวช่วยเพื่อการจับจ่ายที่สะดวกสบายยิ่งขึ้น อาทิ ช่องระหว่างชั้นวางสินค้า ที่กว้างขวางขึ้น การแยกโซนสินค้าที่ชัดเจน ป้ายบอกชนิดสินค้าที่สังเกตง่าย และการแยกทางเข้าสำหรับช็อปสินค้าอาหารและไม่ใช่อาหาร

จุดเด่นเหล่านี้มีบรรจุไว้ครบครันใน "แพลเน็ต" คอนเซ็ปต์สโตร์เพื่อการทดสอบแนวคิดใหม่ของคาร์ฟูร์ นอกจากอาหารญี่ปุ่นและพี่เลี้ยงเด็กแล้ว ยังเพิ่มพื้นที่ของอาหารแช่แข็ง ผลิตภัณฑ์ออร์แกนิก สินค้าเพื่อความงามและแฟชั่น เพราะลูกค้าของคาร์ฟูร์กว่า 70% คือผู้หญิง

จากผลตอบรับแง่บวกในสาขาทดลอง 2 แห่งแรกในฝรั่งเศส กระตุ้นให้คาร์ฟูร์ดำเนินตามแผนการที่วางไว้ คือเปิดแพลเน็ตสโตร์อีกหนึ่งสาขาที่เบลเยียม และอีก 2 สาขาที่มาดริด ก่อนจะสรุปรูปแบบสำหรับปรับปรุงสาขาใหญ่ใกล้เมืองตูลูสในปีหน้า

อ