ลึกแต่ไม่ลับ "สตาร์บัคส์" กับแผน "ถอยไปข้างหน้า"

ไม่บ่อยครั้งนักที่ "ประชาชาติธุรกิจ" จะนัดสัมภาษณ์ผู้บริหาร 2 ท่านในเรื่องที่เกี่ยวโยงกัน และคราวเดียวกัน เพราะคนหนึ่งคือ "เมอร์เรย์ ดาร์ลิง" กรรมการผู้จัดการ บริษัท สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ (ประเทศไทย) จำกัด ที่จะมาพูดใน มุมมองของธุรกิจเพื่อสังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อม

เพราะเวลานี้สตาร์บัคส์ เดินทางมาถึงช่วงเวลาแห่ง 40 ปี เป็น 40 ปีที่สตาร์บัคส์ทั่วโลกต่างมุ่งมั่นที่จะให้ พนักงานทั่วโลกสร้างจิตอาสาเพื่อช่วยเหลือสังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อมให้ได้ 1 ล้านชั่วโมง ภายในปี 2558

ขณะที่ผู้บริหารอีกท่านมีส่วนเกี่ยวข้องกับกลวิธีการสร้างคนของสตาร์บัคส์ ทั้งนี้เพราะ "มธุรส รักต ประจิต" ดำรงตำแหน่ง Director, Partner Resource (HR) ที่ไม่เพียงจะต้องรับคน พัฒนาคน และให้โอกาสกับพนักงานทุกคนของสตาร์บัคส์เพื่อเติบโตในวันข้างหน้า

ยิ่งในเวลาที่สตาร์บัคส์มีการเปลี่ยน แปลงโลโก้ เพื่อบอกว่าสตาร์บัคส์ไม่ได้หยุดอยู่ที่ธุรกิจกาแฟเป็นหลัก หากสตาร์บัคส์ยังมีสินค้าให้เลือกอีกหลากหลาย นั่นหมายความว่าพนักงานของสตาร์บัคส์จะไม่ใช่บาริสต้าอย่างเดียว หากจะต้องเป็นอย่างอื่นได้ด้วย

ดังนั้น ต่อคำถามที่ต้องการคำตอบในคราวเดียวกันจึงเป็นเรื่องลึกแต่ไม่ลับ เพราะเท่าที่ฟังจาก "โฮวาร์ด ชูลทส์" ซีอีโอของสตาร์บัคส์ สหรัฐอเมริกา ในหนังสือ "ถอยไปข้างหน้า" เขาบอกว่า ต่อไปนี้สตาร์บัคส์จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพัฒนาคนของเราให้ไปเชื่อมโยงกับเรื่องนวัตกรรม ซีเอสอาร์ และการสร้างองค์กรสู่ความยั่งยืน

ถามว่าเชื่อมโยงอย่างไร ?

ต้องไปฟังจากปากของเขาและเธอจากบทสัมภาษณ์ชิ้นนี้ !

- การเปลี่ยนแปลงโลโก้ครั้งนี้เกี่ยวข้องกับเหตุผลทางธุรกิจด้วยหรือไม่

เมอร์เรย์ - วาระครบรอบ 40 ปีของสตาร์บัคส์ในสหรัฐอเมริกา ถือว่าเป็นโอกาสพิเศษในการเปลี่ยนแปลง ปรับโฉมโลโก้ที่อยู่มานานด้วยการเอาวงนอกออก ด้วยเหตุผลทางธุรกิจที่เราขายสินค้าหลายอย่าง เช่น ชาเขียว ไอศกรีม หรือเครื่องดื่มที่ไม่มีส่วนผสมของกาแฟ

เราจึงแยกสตาร์บัคส์ออกไปอยู่ด้านหลังแก้ว และตัดคำว่า coffee ออกด้วย เพื่อช่วยให้โลโก้โดดเด่นขึ้น ผมมองว่าเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมในการเปลี่ยนแปลงโลโก้ทั่วโลก

- เมื่อเป็นอย่างนี้กระบวนในการสร้างคนต้องปรับตามหรือไม่

เมอร์เรย์ - กระบวนการสร้างคนต้องกลับไปพูดเมื่อ 40 ปีที่ผ่านมา เพราะเราเริ่มตั้งแต่การรับพนักงานที่ต้องให้เขามาเป็นพาร์ตเนอร์ ไม่ใช่เป็นแค่บาริสต้า เราอยากได้พนักงานที่มีจิตใจรักบริการ มีการบริการให้กับสังคมด้วย ไม่ใช่แค่ในร้านเพียงอย่างเดียว

จุดเริ่มต้นในการสัมภาษณ์พนักงาน จะมีแบบสอบถามให้รู้ว่า คนคนนี้มีความสนใจที่จะมีส่วนร่วมกับชุมชนและบริษัทหรือไม่ ฉะนั้น พนักงานของเราจึงไม่ใช่แค่ชงกาแฟอย่างเดียว แต่ยังมีหน้าที่สร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า สร้างคอนเน็กชั่นกับคนในชุมชน

- หมายความว่าต้องสร้างคนสตาร์บัคส์ให้โดดเด่นขึ้น

มธุรส - คล้าย ๆ อย่างนั้น การทำให้เป็นคนสตาร์บัคส์มีความโดดเด่น ขั้นตอนแรกคือการเลือกพนักงาน ทุกครั้งจะมีการสัมภาษณ์ โดยมีเทรนนิ่งสำหรับการสัมภาษณ์ เพราะเราต้องการสื่อสารตัวต่อตัวเพื่อดูบุคลิกที่แตกต่างจากบริษัทกาแฟ หรือบริษัทอื่น ๆ

แรก ๆ เรื่องการสัมภาษณ์เราปรับปรุงตลอดเวลา เพื่อจะได้แน่ใจว่า ถ้าเข้ามาแล้วต้องรักงานจริง ๆ อย่าง องค์ประกอบ 5 ประการที่เราใช้บ่อย ๆ ที่พนักงานจะต้องมีคือ welcoming, involve, knowledge, genuine, considerate ดังนั้นถ้ามีองค์ประกอบ 5 อย่างนี้ถือว่า โอเค เรียกได้ว่ามีวัฒนธรรม หรือมีเลือดของคนในองค์กร เป็น green blood

- แล้วเรื่องซีเอสอาร์ล่ะ ใช้นโยบายเดียวกันทั่วโลกไหม

เมอร์เรย์ - เรื่องของซีเอสอาร์ ถ้าเป็นกรอบนโยบายแต่ละพื้นที่จะเหมือนกัน แต่รายละเอียดอาจแตกต่างกันบ้าง เช่น ที่ซีแอตเทิลมีสวนเยอะ พนักงานจะไปช่วยทำความสะอาด ขณะที่เมืองไทย มองว่าการช่วยเหลือคนด้อยโอกาส เยาวชน หรือเด็ก อาจมีความสำคัญกว่า เราจึงเน้นตรงนั้น

แต่ทั้งหมดมีเป้าหมายเพื่อความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นในชุมชน

โดยของไทย เราก็ร่วมมือกับ 4 องค์กร คือ Mercy, Good View, Book for Children และการช่วยเหลือชาวบ้านที่ทำอยู่แล้วอย่างกาแฟม่วนใจ๋ ซึ่งเป็นการช่วยในส่วนของ partner retention ด้วย ที่เขามีส่วนร่วม เหมือนเราไปเจออะไรพร้อมกัน ทำอะไรด้วยกัน

- แสดงว่าเราใช้กระบวนการทางซีเอสอาร์มาช่วยหลอมพนักงาน

มธุรส - พูดอย่างนี้ดีกว่า แต่ละปีมีสำรวจพนักงานทุกระดับ และสรุปเป็นรายงานระดับโลก พบว่า ความพึงพอใจของพนักงาน (partner satisfaction) อยู่ที่ 80% ส่วนการผูกใจ (engagement) 90% เป็นเพราะพนักงานของเราชอบกิจกรรม เหมือนเข้ามาอยู่ในองค์กรแล้วถูกหล่อหลอมให้รู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

- ขอถามตรง ๆ เพราะแบรนด์ สตาร์บัคส์เป็นแบรนด์ที่มีชื่อเสียงระดับโลกด้วยหรือเปล่า จึงทำให้เรามีสิทธิ์เลือกพนักงานมาทำงานกับเรา

เมอร์เรย์ - ยอมรับว่าเราเป็นแบรนด์มีชื่อเสียงจึงทำให้คนอยากมาทำงานด้วย แต่เราก็เริ่มจากที่เราอยากมีพาร์ตเนอร์ที่ให้ความสำคัญกับชุมชนก่อน ดูได้จากการสัมภาษณ์ พอเขาเข้ามาก็สนใจตรงนี้ เหมือนกับบริษัทเปิดโอกาส เป็นสะพานให้พนักงานได้ทำกิจกรรมดี ๆ เพื่อชุมชน ซึ่งมีคนรับรู้ จนเกิดเป็น impact ขึ้นมา

พนักงานของสตาร์บัคส์ ประเทศไทยมีทั้งหมด 1,150 คน จาก 139 สาขา แบ่งเป็น Retial 1,000 กว่าคน ตั้งแต่ Store Manager/Chief Supervisor/ Supervisor/Barista ส่วน Support และ District Manager ประมาณ 60-90 คน

- ช่วยเล่าให้ฟังเรื่อง Starbucks Shared Planet หน่อย

เมอร์เรย์ - Starbucks Shared Planet มี 3 ขา คือการช่วยชาวไร่กาแฟคือกาแฟม่วนใจ๋, เรื่องสิ่งแวดล้อม และ community service มีพนักงานเป็นอาสาสมัครไปช่วยชุมชน

2 ปีผ่านมา สตาร์บัคส์ประกาศว่าจะช่วยเหลือชุมชน 1 ล้านชั่วโมงภายใน 5 ปีข้างหน้า (2015) ทุกประเทศจะมี เป้าหมายของตนเองเพื่อ support goal ส่วนประเทศไทยปีนี้ตั้งใจทำ 5,000 ชั่วโมง โดยเราร่วมมือกับ NGO 4 องค์กร ผ่านมา เราทำบ้างเล็ก ๆ น้อย ๆ อาทิ อ่านหนังสือให้เด็ก เป็น กิจกรรมต่อเนื่องตลอด 5 เดือน หรือการถ่ายทอดความรู้ให้ผู้หญิงมีชีวิตที่ดีขึ้น ทยอยทำเดือนละ 1 องค์กร โดยสตาร์บัคส์สนับสนุนเงินให้ 2 ล้านบาท

สำหรับสิ่งแวดล้อม ตอนนี้กำลังโฟกัสรณรงค์เรื่องของการใช้แก้วส่วนตัว ซึ่งจริง ๆ แล้วเราทำมาตั้งแต่ 12 ปี ที่แล้ว โดยตอนแรกลด 5 บาท จนมาถึง 10 บาท มีช่วงหนึ่งที่แจกกาแฟฟรี สำหรับคนเอาแก้วมาเอง 2 ชั่วโมง แจกไป 32,000 แก้ว ซึ่งเป็นการสร้างความสนใจให้กับผู้คน

หลังจากนั้น มียอดของการนำแก้วส่วนตัวมาเองเพิ่มขึ้น 26% และมีการสร้างร้านสีเขียว ใช้ไฟประหยัดพลังงาน ใช้กระจกให้แสงจากภายนอกเข้ามา และก๊อกน้ำจะเป็นแบบประหยัด จะมีวาล์วควบคุม ถ้าเปิดจนเต็มแล้วจะปิดเองอัตโนมัติ

นอกจากนั้น ผมยังมองว่าซีเอสอาร์หมายรวมถึงการกระทำ ทั้งงานเล็ก งานใหญ่ต่างมีผลกระทบทั้งสิ้น ตัวอย่างเช่นเหตุการณ์แผ่นดินไหวที่ผ่านมา สตาร์บัคส์ใหญ่บริจาคเงินให้ญี่ปุ่น 1 ล้านเยน และแต่ละประเทศยังมีการบริจาคเพิ่มอีก โดยนำ 10% ของยอดขายมา บริจาค โดยเราบอกกับลูกค้าว่าจะนำเงินไปให้ญี่ปุ่น และอีกไม่กี่วันต่อมาน้ำท่วมภาคใต้ ก็มีการบริจาคเข้าไปด้วย คงไม่ได้ช่วยได้ทุกครั้ง แต่ช่วยเท่าที่จะช่วยได้ ที่สอดคล้องกับบริษัทแม่

- การช่วยอย่างนี้จะเกิดความยั่งยืนหรือ

เมอร์เรย์ - ไม่ทราบ แต่ที่นี่เหมือนไก่กับไข่ ไม่รู้ใครเริ่มก่อน เพราะพนักงานก็อยากทำ ช่วงแรก ๆ พนักงานจะเซอร์เวย์เองว่ารอบ ๆ ที่ทำงานมีชุมชนไหนต้องการอะไร และเกี่ยวข้องกับเราอย่างไร จากนั้นจึงมาประเมินผลว่าโครงการที่จะทำเกิดประโยชน์ด้านใดบ้าง ถ้าเกิดประโยชน์ เราจะให้เงินสนับสนุน

การสร้างองค์กรให้ยั่งยืน เราไม่ได้มองว่าเราเป็นองค์กรใหญ่ แต่มองว่าแต่ละแห่งล้วนมีเอกภาพแต่ละองค์กร เราจึงเอาแต่ละที่มาผนวกกัน โดยให้ ทุกที่คงคุณภาพไว้ให้มากที่สุด

- เพราะเท่าที่อ่านจากหนังสือถอยไปข้างหน้า โดยโฮวาร์ด ชูลทส์ มองว่าสตาร์บัคส์ในอนาคตน่าจะไปให้ความสำคัญกับนวัตกรรม ซีเอสอาร์ และการสร้างองค์กรให้เกิดความยั่งยืน

เมอร์เรย์ - จริง ๆ แล้วหัวใจของธุรกิจคือสิ่งที่โฮวาร์ด ชูลทส์ ต้องการให้มีร้านกาแฟในชุมชน และมีปฏิสัมพันธ์กับคนในชุมชน ส่วนเรื่องนวัตกรรมเราไม่ต้องเป็นสิ่งใหม่ก็ได้ แล้วแต่ความต้องการของลูกค้า เช่น ต้องการประสบการณ์นอกร้านก็ให้มีกาแฟชงสำเร็จเอง ที่บ้าน หรือเครื่องดื่มปั่นที่ออกมาสำหรับลูกค้าที่ต้องการเครื่องดื่มเบา ๆ

ตลอดจนลูกค้าสามารถเลือกได้ว่าอยากได้ส่วนผสมแบบใด ซึ่งถือว่าเป็นนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์ของสตาร์บัคส์ หรือ การออกแบบร้าน green store ก็เป็นนวัตกรรมที่มีการลงทุน และทั้งหมดไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เป็น back to basic ที่สตาร์บัคส์ทำมาตลอด หัวใจน่าจะอยู่ที่เราทำทุกสิ่งสม่ำเสมอ และสิ่งที่เคยทำมาแล้วก็ทำต่อไป จนไปสู่ความยั่งยืนขององค์กร

- ความท้าทายเรื่องคนของสตาร์บัคส์จะเติบโตไปได้อย่างไรบ้าง

มธุรส - ความท้าทาย เรื่องคน การที่เราขยายสาขา ทำให้ต้องรับคนเพิ่มทุกคนที่เข้ามาทำงาน ต่างได้รับการเทรน อย่างไรก็ตาม การเป็นบาริสต้าก็มีความท้าทาย เพราะลูกค้าแต่ละคนล้วนมีความต้องการไม่เหมือนกัน

แม้จะเทรนแล้วอาจพลาดได้ หากลูกค้าไม่พอใจ จึงต้องมีการเทรนตลอดเวลา โดยของรีเทลจะมีแผนว่าเมื่อเข้ามาแล้วต้องได้รับการเทรนอะไรบ้าง บาริสต้าต้องเทรน 40-50 ชั่วโมง หากต้องการเป็น Supervisor หรือตำแหน่งสูงกว่าจะมีแผนกอบรมที่ต่างกัน

ส่วนโอกาสเติบโตในการทำงาน ถ้าเริ่มต้นเป็นบาริสต้า มีรายชั่วโมง กับรายเดือน โดยรายชั่วโมงมีสิทธิ์เป็น รายเดือนได้ แล้วแต่ความพร้อมของพนักงาน ต่อมาเป็น Chief Supervisor และ Assistant Store Manager ขั้นต่อมาเป็น Store Manager และ District Manager โดยจริง ๆ แล้วจะมีการติดต่อจากทางฮ่องกงว่ามีตำแหน่งไหนเปิด ซึ่งเราสามารถส่งคนของเราไปได้ รวมทั้งยังสามารถเชื่อมโยงกับประเทศอื่นในเอเชียได้อีกด้วย

ฉะนั้น จึงอยากบอกว่าเราเปิดทุกช่องทางให้คนของเราเติบโตตลอด แต่ต้องขึ้นอยู่กับเขา และตำแหน่งที่เขาจะไปด้วยว่ามีความต้องการพร้อมกันหรือไม่ ถ้าพร้อมกัน ก็ต้องมาดู อีกทีว่าใครมีศักยภาพมากที่สุด ก็เลือกคนนั้น

เพราะอย่างที่โฮวาร์ด ชูลทส์ บอกตอนนี้เราถอยกลับมาสู่ตัวตนของเรา เพื่อรอชัยชนะในวันข้างหน้าอย่างแท้จริง