CARREFOUR ทิ้งไทย-มาเลย์-สิงคโปร์ ? ถอดโมเดล 3 ยักษ์ค้าปลีกบุกตลาดเอเชีย

กลายเป็นข่าวใหญ่ระดับโลก เมื่อสื่อต่างประเทศรายงาน ข่าวว่า "คาร์ฟูร์" ยักษ์ค้าปลีก อันดับ 2 ของโลกจากฝรั่งเศส กำลังเจรจาขายธุรกิจในไทย มาเลเซีย และสิงคโปร์ โดยว่าจ้างโกลด์แมน แซกส์ และยูบีเอส ให้ดำเนินการ



คาดกันว่าคาร์ฟูร์จะทำเงินได้ราว 1 พันล้านดอลลาร์ จากการขายธุรกิจ ครั้งนี้ โดยธุรกิจของคาร์ฟูร์ในไทยน่าจะมีมูลค่าราว 500-600 ล้านดอลลาร์ ขณะที่ในมาเลเซียและสิงคโปร์น่าจะอยู่ที่ 350-400 ล้านดอลลาร์



ซึ่งเมื่อนับถึงสิ้นปี 2552 คาร์ฟูร์มี 40 สาขา ในไทยมี 22 สาขา ในมาเลเซีย และ 2 สาขาในสิงคโปร์



สื่อต่างประเทศรายงานข่าวนี้โดยอ้างแหล่งข่าววงใน ขณะที่นักวิเคราะห์มองว่า มีความเป็นไปได้ โดยตีความจากคำพูด ของ "ลาร์ส โอลอฟสัน" ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของคาร์ฟูร์ ที่ระบุก่อน หน้านี้ว่า บริษัทเปิดกว้างที่จะขายธุรกิจในตลาดที่ไม่ได้เป็นผู้นำในอันดับ 1 และ 2 ซึ่งทั้งไทย มาเลเซีย และสิงคโปร์ ก็เข้าข่าย



แต่จนถึงขณะนี้ยังไม่มีความชัดเจน แม้ว่าคาร์ฟูร์ในมาเลเซียและสิงคโปร์ จะออกมาปฏิเสธว่าไม่ได้มีแผนจะปิดสาขาใน 2 ประเทศนี้ ทว่าก็ไม่ได้ตอบคำถามในประเด็นเรื่องการขายธุรกิจ



หากคาร์ฟูร์ตัดสินใจถอนสมอจาก 3 ตลาดอาเซียนจริง ๆ ก็เป็นการตอกย้ำ ถึงการเดินเกมที่ไม่ประสบความสำเร็จในตลาดเอเชีย



หลังจากก่อนหน้านี้คาร์ฟูร์ ต้องโบกมือลาจากญี่ปุ่นและเกาหลีใต้ในปี 2548 และ 2549 โดยขายไฮเปอร์มาร์เก็ต 8 สาขา ในญี่ปุ่นให้ค่ายอิออน กรุ๊ป และขายไฮเปอร์มาร์เก็ต 32 แห่ง ในเกาหลีใต้ให้กับอี-แลนด์ ซึ่งต่อมาก็ขายให้กับเทสโก้


สาเหตุที่ทำให้คาร์ฟูร์ต้องขายทิ้งกิจการในญี่ปุ่น หลังจากเข้าไปทำตลาด ตั้งแต่ปี 2543 เป็นเพราะคาร์ฟูร์ไม่เข้าใจตลาดญี่ปุ่นเพียงพอ เนื่องจากพฤติกรรมของผู้บริโภคแดนซามูไรแตกต่างจากชาติเอเชียอื่น ๆ ทั้งที่ในวันเปิดตัวสาขาแรกมีชาวญี่ปุ่นยืนต่อแถวรออุดหนุนอย่างล้นหลาม



คาร์ฟูร์ไม่สามารถหาสูตรที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคญี่ปุ่นได้ เพราะคนญี่ปุ่นนิยมซื้อสินค้าที่ต้องการเพียงเล็กน้อย แต่จะซื้อทุก ๆ 2-3 วัน ซึ่งนี่เป็นโจทย์หินสำหรับยักษ์ค้าปลีกต่างชาติ ไม่เพียงแต่คาร์ฟูร์ แต่ยังรวมถึงวอล-มาร์ตด้วย และแม้คนญี่ปุ่นจะเริ่มนึกถึงเรื่อง ราคามากขึ้น แต่ก็ยังให้ความสำคัญ รองจากเรื่องคุณภาพ



นอกจากนี้คาร์ฟูร์ยังมีปัญหาเล็ก ๆ น้อย ๆ อาทิ ติดฉลากผิดจนทำให้เนื้อหมูญี่ปุ่นเกรดต่ำกลายเป็นผลิตภัณฑ์จากอเมริกันที่ขายในราคาแพง ซึ่งสร้างความสับสนให้ลูกค้า รวมถึงขายของหมดอายุ ซึ่งเรื่องเล็ก ๆ เหล่านี้กลับบั่นทอนความรู้สึกและความเชื่อมั่นของชาวญี่ปุ่น และยังมีปัญหาในการเลือกทำเล เปิดสาขาใหม่ ๆ ซึ่งส่งผลกับโมเดลธุรกิจ ที่ต้องเร่งทำยอดขายให้ครอบคลุมต้นทุนและใช้การประหยัดจากขนาด (economies of scale) สำหรับเครือข่ายโลจิสติกส์ ทั้งยังไม่ลงรอยกับผู้ค้าส่งหลังจากบริษัทพยายามซื้อผลิตภัณฑ์โดยตรงจากผู้ผลิต



ขณะที่คู่แข่งทั้ง วอล-มาร์ต และ เทสโก้ ยังอยู่รอดในตลาดญี่ปุ่น เพราะใช้วิธีเทกโอเวอร์ธุรกิจค้าปลีกท้องถิ่นใน ญี่ปุ่นก่อน โดยเฉพาะเทสโก้ที่หันใช้โมเดลไซซ์เล็ก "เทสโก้ เอ็กซ์เพรส" ซึ่งทำให้ไม่ต้องเผชิญแรงต้านจากซูเปอร์มาร์เก็ตท้องถิ่น รวมถึงใช้เทคนิคการตลาดแบบแซนด์วิชวางสินค้าแบรนด์ ตัวเองประกบกับสินค้าที่ราคาแพง และถูกกว่า



ส่วนวอล-มาร์ตที่เข้าไปถือหุ้นใน ห้างสรรพสินค้า "เซยู" ก็ปรับระบบกระจายสินค้าใหม่ ปิดสาขาที่ไม่ทำกำไร ลดต้นทุน และใช้กลยุทธ์ราคาถูกทุกวัน จนประสบความสำเร็จ



สำหรับตลาดเกาหลีใต้ก็ปราบเซียน ไม่แพ้กัน เพราะไม่เพียงแต่คาร์ฟูร์ที่ต้องโบกมือลาหลังจากทำธุรกิจอยู่นาน 10 ปี กระทั่งเบอร์ 1 ของธุรกิจค้าปลีก "วอล-มาร์ต" ก็ต้องยอมถอย ซึ่งนักวิเคราะห์มองว่า ทั้งวอล-มาร์ตและคาร์ฟูร์ต่างก็อ่านรสนิยมของลูกค้า ชาวเกาหลีผิดไปมาก จนนำไปสู่ความ ล้มเหลวจนต้องถอนตัวออกไป เพราะคนเกาหลีชอบบริการที่ดีมากกว่าเน้นสินค้าราคาถูก และห้างค้าปลีกท้องถิ่น ก็สามารถหยิบยื่นสิ่งที่ผู้คนต้องการได้ดีกว่าห้างค้าปลีกต่างชาติ



นอกจากนี้ทั้งวอล-มาร์ตและคาร์ฟูร์เข้าไปในตลาดเกาหลีเพียงลำพัง โดยไม่มีหุ้นส่วนท้องถิ่น



มีเพียงเทสโก้ที่ยังไปได้ดีในแดนกิมจิ เพราะไม่ได้พยายามยัดเยียดรูปแบบค้าปลีกสไตล์อังกฤษให้กับคนเกาหลี แต่ปรับให้เข้ากับท้องถิ่นแทน อาทิ การที่เทสโก้จ้างผู้จัดการในท้องถิ่นแทนที่จะนำเข้า ผู้เชี่ยวชาญจากอังกฤษ และเทสโก้ยัง เรียนรู้จากหุ้นส่วนท้องถิ่นในการสร้างสมดุลระหว่างรูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตของตะวันตกกับวิถีค้าปลีกสไตล์เกาหลีที่เน้นบริการ



อีกหนึ่งกุญแจสำคัญที่ทำให้เทสโก้ประสบความสำเร็จคือ การสร้างคุณค่าที่สอดคล้องกับรสนิยมชาวเกาหลี เช่น การที่เทสโก้นำเสนอผลไม้สดที่แปรรูป บางส่วน และนำไปรีแพ็กเกจให้พร้อม ปรุงหรือรับประทาน รวมถึงมีแผนก ของสดที่ขายอาหารเกาหลียอดนิยม และแผนกเนื้อสัตว์ที่ขายตามความต้องการของลูกค้า



ที่สำคัญเทสโก้ยังเป็นผู้นำนวัตกรรมและมีวัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนโดยผู้บริโภค โดยใช้คลับการ์ดในการเก็บข้อมูล ลูกค้า และนำไปสู่การปรับสิ่งต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นโมเดล ในการขยายสาขาไปจนถึงโปรโมชั่นที่ตอบโจทย์



อย่างไรก็ตามแม้คาร์ฟูร์จะถอดใจจากไทย มาเลเซีย และสิงคโปร์ แต่คาร์ฟูร์ ก็ไม่ได้ทอดทิ้งตลาดเอเชีย เพียงแต่จะโฟกัสเฉพาะตลาดขนาดใหญ่ที่เติบโต อย่างรวดเร็ว ได้แก่ จีนและอินเดีย โดยเฉพาะในจีน คาร์ฟูร์มีแผนเปิดไฮเปอร์มาร์เก็ต 22 แห่ง และดิสเคานต์สโตร์ 140 แห่ง



ทว่าความหวังที่จะสยายปีกในจีนและอินเดียก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะยังมีความ ท้าทายรออยู่เบื้องหน้า



สำหรับตลาดจีน "โกลบอล ไทม์ส" ระบุว่า คาร์ฟูร์ดูเหมือนจะกำลังถูกคุกคาม จากคู่แข่ง ถึงแม้ปีที่แล้วจะยังทำ ยอดขายโต 16% และเปิดสาขาใหม่ 22 แห่ง แต่ก็ถูกสั่นคลอนสถานะผู้นำทั้งในแง่จำนวนสาขาที่เปิดใหม่และรายได้ เมื่อเทียบกับวอล-มาร์ตที่เปิดสาขาใหม่ 50 แห่งในปีที่แล้ว



นักวิเคราะห์มองว่า การที่คาร์ฟูร์ สูญเสียส่วนแบ่งในตลาดจีนเป็นเพราะปัญหาในการบริหารจัดการที่ยืดหยุ่น เกินไป โดยเปิดโอกาสให้ผู้จัดการแต่ละสาขามีอำนาจรับผิดชอบการจัดซื้อ ทำโปรโมชั่น และตั้งราคาสินค้าจนนำไปสู่การคอร์รัปชั่นตามมา รวมทั้งพึ่งพา ผลกำไรจากซัพพลายเออร์มากไป



กลยุทธ์การตลาดของคาร์ฟูร์ในจีน ก็มุ่งมั่นกับโมเดลไฮเปอร์มาร์เก็ตเป็นหลัก ขณะที่ยักษ์ค้าปลีกคู่แข่ง ทั้งวอล-มาร์ตและเทสโก้ประยุกต์ใช้ โมเดลธุรกิจอื่นๆ มาช่วย โดยเฉพาะ การเน้นไซซ์เล็กและการขยายสาขาในเมืองระดับรอง



ขณะที่ตลาดอินเดียก็ยังเปิดไม่เต็มที่ เพราะรัฐบาลต้องการคุ้มครองร้านค้าปลีกท้องถิ่น