RETAIL MARKET FIGHT TOO TOUGH FOR CARREFOUR

Image via Wikipedia

Several British retailers are planning to enter the Russian market this year, after French retailer Carrefour has announced a pullout, with analysts pointing to a faulty market strategy.

In Russia for the long term. With these words, Carrefour opened a pair of hypermarkets – the last, in Moscow, just four months ago. Now they’re up for sale.

The french retailer says it can’t become a leader in the sector. It sees too little prospect for organic growth and too few acquisition opportunities. Viktoria Sokolova, Senior Analyst at Troika Dialog, thinks its strategy was flawed and came too late.

”Carrefour simply failed with its strategy to enter Russia. There is plenty of growth opportunities out there. Its nearest competitor, Auchan, has opened its 34th hypermarket in Russia, and continued its opening programme, even during the crisis times. Carefour came to Russia a little bit too late, and was talking, perhaps, not to the best operator in the market, without the distribution reach, to acquire them, as a means of an entry point.”

Russian consumers have continued to spend despite the crisis. Economic data suggests retail sales returned to growth in May. Chris Gilbert, head of the Russo-British Chamber of Commerce, says this reflects a different spending culture.

“Russians are natural spenders. In the west we tend to start thinking about our pensions in our thirties, in our private pensions, we are saving for thirty years in advance. In Russia you don’t see that mentality Russians would rather have things than money.”

He also says two British retailers are expected to move-in this year. Viktoria Sokolova believes they will face a tougher battle inestablishing a presence in the fod sector than the non-food sector.

“Entering the food segment you have to compete with players that have already established their presence and are strong domestic players. Entering the non-food segment, I think, gives you more opportunities in creating a chain that doesn’t have strong competition from the domestic side.”

The world’s largest retailer Wal-Mart has already spent more than five years in Russia with a team of 30 plotting an entry strategy. Market players are watching who’ll be the next to win or lose in this lucrative market.

MBA IDEA

• The divest strategy occurs when the business unit is exiting the market and seeking to withdraw or sell its share in the market.
• Divestitures may once have been looked upon as a symbol of failure, but no more. Increasingly, companies are selling non-core businesses to focus on core competencies, divesting business units that no longer fit strategic goals and selling under-performing assets to generate cash.
  
• In fact, divestitures are becoming a preferred way to create and preserve shareholder value: 73 percent of senior leaders at Fortune 1000 companies queried in a recent KPMG survey predicted that the annual number of corporate divestitures in the U.S. would rise in the next five years.
  

CARREFOUR BELGIUM CLOSES 21 STORES

Image via Wikipedia

Brussels, Belgium ( February 23, 2010 ) Carrefour Belgium SA, the Belgian arm of the world’s No. 2 retailer, said Tuesday that it would close 21 stores, lay off at least 1,700 workers and sell 30 of its outlets to cut costs and reverse declining market share.

The retailer said it had misread its market. "We waited too long to adjust our strategy to the Belgian market," Belgian company CEO Gerard Lavinay said in a news conference. "We must conclude Belgians consume differently than the French."

MBA IDEA

• Divestment is a form of retrenchment strategy used by businesses when they downsize the scope of their business activities. Divestment usually involves eliminating a portion of a business. Firms may elect to sell, close, or spin-off a strategic business unit, major operating division, or product line. This move often is the final decision to eliminate unrelated, unprofitable, or unmanageable operations.
  
  Read more: Divestment - strategy, organization, divestment strategy, model, company, business, Reasons to divest, Implementation of divestment strategies http://www.referenceforbusiness.com/management/De-Ele/Divestment.html#ixzz0gThpnW47
  

Carrefour said it plans to close 14 of its 56 Belgian hypermarkets and seven of its 378 Belgian supermarkets and would also divest other stores. Closures will occur as of June 30.

At the same time it plans to freeze wages and make investments worth euro300 million ($406 million) to upgrade its remaining Belgian stores.

Last week, Carrefour said it was reviewing its Belgian operations, which have struggled for years amid intense competition from Belgian rivals Delhaize and Colruyt and discounters Aldi and Lidl.

Carrefour Group operates more than 15,000 shops in 31 countries.

Carrefour plans foray into India

Image via Wikipedia

MUMBAI:The French retailer Carrefour,which has been looking to crack the restrictive India market for seven years,plans to kick off its operations in the country this year by setting up a wholesale business.

The company also said that it was in talks with local firms as potential partners,but declined to name them.
Global retail chains have long been frustrated in their efforts to set up shop in the world's second-fastest growing major economy, where organised retail accounts for just 6% of industry sales and incomes are rising quickly.

Carrefour, the world's second-largest retailer, will join mega retailers such as top-ranked Wal-Mart and Germany's Metro AG in operating so-called cashand-carry ventures in India.

Foreign firms are prohibited from owning multi-brand retail chains in India,a rule that is not expected to be relaxed in the near term.

"Carrefour will develop its activities in India with the start of cash & carry activities in 2010," the company said in an e-mail statement to Reuters.

Indian regulations allow foreign multibrand retailers only through franchise agreements with local players, and Carrefour has held talks over the years with various Indian firms to enter the retail market.
"Carrefour and some Indian companies have been discussing partnerships," the company said, but would not to comment on which firms it had spoken with.

India's Future Group, the country's largest retail operator with brands such as Pantaloon Retail and Big Bazaar, has been the subject of media speculation as a possible partner for Carrefour.

Earlier this week, Future Group CEO Kishore Biyani told Reuters that he was in talks with several overseas retailers but did not specify which.

Foreign retailers may own up to 51%in single-brand retail and 100% in cashand-carry ventures.
The restrictions are intended to protect the small single-shop operators that dominate retail in India.
"Starting off with a cash-and-carry business gives them the opportunity to get a first-hand feel of the Indian market and allows them to build a brand name,"said Hemant Kalbag, partner with consultancy firm A.T.Kearney.

Carrefour has set up two entities in India - Carrefour WC&C India Pvt Ltd to run cash-and-carry business and Carrefour Master Franchise Company Pvt Ltd for its retail business, but neither firm has any outlets.

Separately yesterday, Carrefour said net profit last year fell 74%, impacted by more than 1 billion ($1.34 billion) in restructuring charges linked to shuttering stores in Italy and turning around its stalling French operations.
It said net profit came to 327 million ($444 million) from 1.27 billion in 2008.Revenue fell 1% to 87.38 billion. Sales fell in France, Europe and Asia, but rose in Latin America.

Carrefour made no forecasts for 2010.REUTERS

MBA IDEAS

• The Marketing Strategy would depend on the kind of product your company sells. But in any case the following are important considerations:
  
  1. The Macro economic condition of the country.
  2. The demand for yourproduct in the country.
  3. The legal system of the country.
  4. The social system of the country.
  5. The IPR policy of the country.
  6. The governmental policy and stability.
  7. Decision of forming JVs or M&A or Associates.
  
  These are broad points and each one of them can be worked in to specifics to lead ot a more specific business strategy for a particular business line.
  

SUCESSION PLAN AT CENTRAL

Image by isriya via Flickr

ปลายปีที่ผ่านมากลุ่มเซ็นทรัลได้ปรับเปลี่ยนโครงสร้างบอร์ดบริหารชุดใหม่ นำทีมโดย "สุทธิธรรม จิราธิวัฒน์" ทำหน้าที่ประธานกรรมการบริหารและมีกรรมการบริหารร่วมจากตระกูลจิราธิวัฒน์ 6 คน และคนนอกอีก 1คน คือ "ทศ-กอบชัย-พิชัย-ธีระเดช-สุทธิลักษณ์-ปริญญ์ จิราธิวัฒน์" และ "Gerd Steeb"

เป็นการเปลี่ยนถ่ายจากรุ่น 2 สู่รุ่น 3 ของตระกูลที่คุมอาณาจักรแสนล้านแบบครบทีมและเต็มตัว

ภาพของกลุ่มผู้กุมบังเหียนธุรกิจที่เปลี่ยนสู่ทีมคนหนุ่มถูกขยายผลจนเห็นภาพทิศทางใหม่ของเครือ

เซ็นทรัลอย่างแจ่มชัดในการเปิดตัวอย่างเป็นทางการต่อสาธารณะในงานแถลงนโยบายและการลงทุนประจำปี 2010 ของกลุ่มเซ็นทรัลเมื่อต้นสัปดาห์ที่ผ่านมา

เมื่อยักษ์อย่างเซ็นทรัลขยับตัวครั้งใหญ่จึงเป็นที่จับตาของแวดวงธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ทั้งจากคู่ค้าที่ทำมาค้าขายกันมา คู่แข่ง นักลงทุนทั้งไทยและต่างประเทศ และอาจรวมถึงผู้บริโภคที่ลูกค้าเซ็นทรัลมาอย่างยาวนาน

ในสายตาภายนอก การถ่ายเลือดใหม่สู่ทีมคนหนุ่มแบบฟูลทีมในครั้งนี้ย่อมส่งผลต่อกระบวนการทำงานไม่ทางใดทางหนึ่งอย่างแน่นอน

เร็วขึ้น? อินเทรนด์ขึ้น? แอ็กเกรสซีฟขึ้น?

"ถ้าพูดกันตรง ๆ ก็คงด้วยเรื่องของวัยและความเหมาะสมของช่วงเวลา เป็น good balance ซึ่งปกติเราก็มีการเปลี่ยนทุก ๆ 7-8 ปีอยู่แล้ว เป็นการเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องกับการแข่งขันในสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป" คือคำอธิบายของ ทศ จิราธิวัฒน์ ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

"ในแง่โครงสร้างทำงานพื้นฐานคงไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงมากนัก แต่รูปแบบการตัดสินใจและขั้นตอนการทำงานจะเร็วขึ้น"

อย่างไรก็ตามบอร์ดชุดใหม่นี้ก็ใช่ว่า จะเป็นคนหนุ่มรุ่นใหม่เสียทั้งหมด เพราะมี 2 คนที่มาจากทีมบริหารชุดก่อน คือ "สุทธิธรรม จิราธิวัฒน์" ในฐานะหัวหน้าทีมและ "ปริญญ์ จิราธิวัฒน์" ที่ลงมาช่วยกัน

"ทศ" ชี้ว่า เป็นความลงตัวแบบ mix and balance เพราะถ้าทีมงานเต็มไปด้วยผู้บริหารที่อาวุโสการลงทุนและการเติบโตขององค์กรก็จะเป็นแบบระมัดระวังตัวและคอนเซอร์เวทีฟ ซึ่งบางครั้งอาจไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ของการแข่งขันตลาดที่ต้องเร็ว-รุก-แรง

แต่ถ้าบอร์ดบริหารมีแต่คนรุ่นใหม่ไฟแรง บางครั้งการตัดสินใจการลงทุน-การแข่งขันก็อาจไม่รอบด้านและประมาทเกินไป

สูตรการทำงานที่จะบาลานซ์ระหว่างคอนเซอร์เวทีฟและแอ็กเกรสซีฟ จึงลงตัวด้วยกติกาที่ว่า การลงทุนแต่ละโครงการที่มีมูลค่าตั้งแต่ 200 ล้านบาทขึ้นไปต้องเสนอให้บอร์ดซีเนียร์ร่วมพิจารณา ซึ่งปกติแล้วบอร์ดซีเนียร์ ประกอบด้วย "สุทธิชัย-สุทธิเกียรติ-สุทธิชาติ-สุทธิศักดิ์ จิราธิวัฒน์" จะประชุมกันสัปดาห์ละครั้ง ส่วนทีมผู้บริหารใหม่เจอกันบ่อย คุยกันบ่อยอยู่แล้ว ทำให้การเดินเครื่องแต่ละโครงการจะไปได้เร็ว เพราะแต่ละคนจะรู้สไตล์ ทำงานร่วมกันมานาน

แต่บางทีการทำงานจริง ๆ หรืออนุมัติโครงการใหญ่ ๆ ก็สามารถที่จะยืดหยุ่นกันได้ "ทศ" เล่าว่า อย่างกรอบการลงทุนแต่ละโครงการที่วางไว้ว่า 200 ล้านบาทต้องเสนอต่อบอร์ดซีเนียร์นั้น การทำงานสามารถขออนุมัติยกหูผ่านทางโทรศัพท์ได้เลย ไม่ต้องพรีเซนต์รายละเอียดมากนัก แต่ถ้าโครงการขนาดใหญ่มูลค่า 1 พันล้านบาทขึ้นไปค่อยเรียกประชุมครบทีมและเสนอรายละเอียดผลดี ผลเสียแบบเต็มขั้นตอน

"เพื่อให้การทำงานไปได้เร็วและไม่สะดุด"

ก่อนหน้านี้ "วันชัย จิราธิวัฒน์" ประธานกรรมการ "เซ็นทรัลกรุ๊ป" ระบุในเอกสารข่าวประชาสัมพันธ์ถึงเหตุผลใน การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารธุรกิจ ครั้งใหม่นี้ว่า เพื่อเสริมศักยภาพและเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงานให้มีความคล่องตัวมากขึ้น

ซึ่งโครงสร้างบริหารแบบใหม่จะมีคณะกรรมการ 2 ชุด คือ คณะกรรมการกำกับการบริหาร Supervisory Board (SB ) ทีมอาวุโสประกอบด้วย "สุทธิชัย-สุทธิเกียรติ-สุทธิชาติ-สุทธิศักดิ์ จิราธิวัฒน์" ซึ่งจะคอยกำกับและดูแลการบริหารธุรกิจของ CEO Management Board (CMB) กลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เข้ามาสืบทอดคุมอาณาจักรนับแสนล้าน เป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารครั้งสำคัญของกลุ่มเซ็นทรัลอีกครั้ง เพื่อผลักดันให้คนรุ่นใหม่ไฟแรงที่มีความรู้ความ สามารถและมีประสบการณ์

"ในฐานะที่เป็นคนหนุ่มที่คุมการบริหารสูงสุดในแต่ละธุรกิจของกลุ่มเซ็นทรัลอยู่แล้วนั้น บอร์ดใหม่ครั้งนี้ได้มีโอกาสเข้ามาร่วมบริหารอย่างแท้จริง เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ในธุรกิจปัจจุบันและรองรับการขยายตัวอย่างรวดเร็วของกลุ่มเซ็นทรัล"

โดยบอร์ดบริหารชุดใหม่ได้วางยุทธศาสตร์และแผนการลงทุนขับเคลื่อน "กลุ่มเซ็นทรัล" ด้วยนโยบายธุรกิจระยะยาวเน้นสร้างแบรนด์แข็งแรงและผนึกพันธมิตรการทำธุรกิจให้ครอบคลุมทั้งหน่วยงาน ภาครัฐและเอกชน

ความท้าทายของการทำงานจึงอยู่ที่ทำอย่างไรจะสร้างการเติบโตที่ยั่งยืนและแข็งแกร่งให้กับ "กลุ่มเซ็นทรัล" ท่ามกลางการแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกควบคู่กับ "ซักเซสเซอร์แพลน" กระบวนการสร้าง เจเนอเรชั่นใหม่ ๆ ที่มีประสิทธิภาพขึ้นมาต่อยอดธุรกิจออกไปอย่างไม่สิ้นสุด

ขณะที่ภารกิจที่รออยู่เบื้องหน้ามีทั้งการลงทุนในและต่างประเทศ

แผนการลงทุนในปีนี้ กลุ่มเซ็นทรัลวางไว้ 16,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อนเนื่องจากสัญญาณเศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัว โดยมีกลุ่มซีอาร์ซีและซีพีเอ็น เป็น 2 ธุรกิจหลักที่ ขับเคลื่อนการลงทุนในปีนี้ด้วยสัดส่วน 31% และ 56% โดยเป็นการเตรียมลงทุนในโครงการที่ได้ชะลอไป อาทิ โปรเจ็กต์สถานทูตอังกฤษและเซ็นทรัลพลาซ่าพระราม 9 รวมทั้งโครงการใหม่โรบินสันตรังและเชียงราย และเซ็นทรัล เฟสติวัล พัทยา บีช-โฮเทล ควบคู่กับการรีโนเวทสาขาเดิมให้ทันสมัยโดยเฉพาะสาขาเซ็นทรัลลาดพร้าวที่ใช้งบฯ สูงถึง 2,100 ล้านบาท ส่วนโครงการสวนลุมไนท์บาซาร์ มีแนวโน้มว่าคงต้องเลื่อนออกไปยังไม่มีกำหนด

และนโยบายการขยายธุรกิจไปต่างประเทศนั้น "กลุ่มเซ็นทรัล" นำร่องที่ประเทศจีนก่อน โดยจะไปพร้อม ๆ กัน ทั้งในส่วนของเซ็นทรัลรีเทลที่พร้อมเปิด 2 สาขาในปีนี้และปีหน้าที่เมืองหางโจวและเฉิ่นหยาง เช่นเดียวกับเซ็นทรัลพัฒนาที่ได้เริ่มเข้าไปหาพันธมิตรธุรกิจในการลงทุนแล้ว

ด้วยเป้าหมายการเติบโตของกลุ่มเซ็นทรัลในปีนี้ต้องโตมากกว่าจีดีพีประเทศ คือประมาณ 7% หรือรายได้รวม 118,800 ล้านบาท เมื่อเทียบกับรายได้ปีที่แล้ว 110,700 ล้านบาท

แต่ถึงแม้การลงทุนจะมีมูลค่าเป็นหมื่นล้านเฉกเช่นทุกปีที่ผ่านมา แต่ยังไม่เท่ากับเป้าหมายการเติบโตอย่างก้าวกระโดดด้วยยุทธศาสตร์ M & A (Mergers & Acquistions)

ด้านหนึ่ง M & A หรือ การควบรวมกิจการคือกลยุทธ์ที่กลุ่มธุรกิจที่มีความแข็ง แกร่งทางด้านธุรกิจและการเงินนิยมใช้กัน

ด้านหนึ่ง การควบรวมกิจการดังกล่าว "กลุ่มเซ็นทรัล" คาดหวังว่าจะทำให้อาณาจักรธุรกิจแห่งนี้ประสบความสำเร็จและเติบโตอย่างก้าวกระโดด ไม่ว่าจะเป็นทั้งการขยายธุรกิจในประเทศและการบุกเปิดตลาดใหม่ ช่องทางใหม่ในต่างประเทศ ด้วยเงื่อนไขที่ว่า การควบรวมกิจการดังกล่าวต้องซินเนอร์ยี่และผสานประโยชน์ร่วมกัน

เมื่อบวกกับการคลื่อนตัวสู่ตลาด ต่างประเทศเป็นครั้งแรก สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนว่าวันนี้ประเทศไทยเล็กเกินไปแล้วสำหรับเซ็นทรัล

MBA IDEA

• Succession planning enables your organization to identify talented employees and provide education to develop them for future higher level and broader responsibilities. Succession planning helps you "build bench strength." Succession planning helps you decide where people belong on the bus. Find out more.
  

Central plans B16bn outlay

Image via Wikipedia

Central Group of Companies says it will invest 16 billion baht this year in a vote of confidence in the country's economic recovery.

The investment budget this year is slightly higher than the 15.5 billion baht spent year, said Sudhitham Chirathivat, the executive chairman of the group's CEO management board.

Of the total this year, about 90% would be spent locally and the balance overseas. Sources of funds will come from its cashflow and bank loans.

About 5 billion baht will go toward Central Retail Corporation (CRC), mostly for new projects of Robinson Department Store in Trang and Chiang Rai and ongoing projects of Robinson Khon Kaen and another outlet plus renovations to outlets of all CRC business units.


Tos Chirathivat, the CEO of CRC, said the company would sign three or four agreements for its retail outlets in China. Each requires an investment of 500-600 million baht.

Another 8.9 billion baht will be invested by Central Pattana in new projects such as the Central Festival Pattaya Beach Hotel, which is expected to open in the third quarter of 2010; the shopping projects in Chiang Rai and on Rama IX Road (Bangkok), as well as a major renovation of CentralPlaza Lat Phrao.

Central Trading & Marketing (CMG) will invest 200 million baht while 1.6 billion baht and 300 million baht will go to Central Hotels and Resorts and Central Restaurant Group respectively.

Mr Sudhitham said the group's long-term business strategy was to focus on branding as a key strength, create values for business, seek strategic alliances in both the public and private sectors, prepare business plans that suit the circumstances and established objectives.

"Apart from our own developments, we will expand our business in 2010 through mergers and acquisitions as well," he said.

Mergers and acquisitions are a key strategy that will help drive growth and success for the group, Mr Sudhitham said, adding that the group expected to seal one or two business deals by the end of this year. He did not disclose any detail of the projects, saying only that the value of each deal was about 10 billion baht.Another strategy is to expand business overseas with the main focus on the populous and fast-growing China, which shares similar cultures and customs.

Sales of Central Group in 2010 are forecast to grow by 7% to 118.8 billion baht. In 2009, its sales stood at 110.7 billion baht with net profit of 6 billion baht. Its sales increased 9% from 2008 but 1.6% lower than the target set at 112.5 billion baht due to the global economic crisis and domestic political instability.

Late last year, the group's executive committee was restructured and transformed into the newly created CEO Management Board (CMB), which comprises CEOs from the younger generation in five core business units.

The CMB comprises Mr Sudhitham as executive chairman and seven other executive directors: Tos Chirathivat (CEO of retail business), Kobchai Chirathivat (CEO of real estate), Pichai Chirathivat (CEO of trading and marketing), Gerd Steeb (CEO of hotels), Thiradej Chirathivat (CEO of food), Suthilaksh Chirathivat (CEO of the group's land bank) and Prin Chirathivat (CFO for financial management).

MBA IDEAS

• Benefits of a Merger
  
  Synergy is a common word associated with M&As. Synergy or synergistic effects can be represented by a simple arithmetic equation of 1+1 = 3. This translates into the increase in combined shareholder value over and above the sum of the two original companies' shareholding values.
  
  The materialisation of synergy, however, can be curbed by intangible factors that challenge the benefits of M&As. They are discussed in the following points:
  
  Streamlining of human capital resources
  
  An M&A facilitates the streamlining of the cream of the crop. When companies merge, major changes occur in corporate culture, management styles, business direction, and key operating procedures. Only those who are flexible and adaptable to changes would be elected to stay on in the new company. This gives opportunity for human capital to be streamlined and for top management to keep those who are most competent and valuable to the company.
  
  Unfortunately, power struggles and political clans also exist; this hinders the streamlining process. These simple human factors can misrepresent the selection of candidates that should be retained in the new company.
  
  There are other factors that curb the synergistic effects of streamlining human capital. It is not suprising to see a fair amount of demotivation amongst retained employees. This can be due to them losing their displaced colleagues. Blending in two different corporate families with different corporate cultures can also be a stressful phase, especially when new alliances are formed and acclimatisation takes a longer time. New hierarchial structures can also cause resentment, especially if certain personnel are sidelined from long-awaited promotions. Reporting lines can change drastically leaving new working teams with newer learning curves altogether.
  
  The acquiring of the most effective technology
  
  Advancements in technology systems nearly always guarantee synergy. Companies that acquire technology-focus firms that are relevant to their business application can develop a competitive edge. Similarly, new technology can lead to aggressive product development and cost reduction.
  
  Again however, there are several factors that can curb synergy. There is a cost involved of training and transferring technical know-how to amateur members of the new company. Training takes time and space, which inevitably leads to cost. Coupled with resistance to changes, some employees (who use older systems) may want to revert back to former ways, just to accentuate their importance and expertise in the company. Another disadvantage may be the risk of reliance on self-developed technology. Unless the technology team is able to operate aggressively in the market and respond to competition as if they were an individual company, maintaining in-house developed technology can lead to saturated development. Sometimes, companies receive better support systems and services when they outsource from technology-focused service providers.
  
  Increase in market dominance and growth opportunities
  
  Synergy also materialises through increased market share and growth opportunities. Merged companies experience an increase in market share. The M&A between Reebok and Adidas in early 2006 is now a major threat to Nike's market leadership. Merged firms have also the opportunity to raise more capital as a larger and more cost efficient firm.
  
  In some cases however, a merger also changes the perception of the company, especially when different brands are added to the product lines. Some mergers may have negative or confusing effects on consumer perception when a change of products and services fail to retain their interests.
  
  Economies of scale
  
  Economies of scale can also be achieved through mergers. New technology can wipe out manual work. A merged company has better bargaining power with suppliers. More work can be done in-house, such as advertising. All these changes lead to cost reduction. Sime Darby immediately announced a 10% growth rate in 2008, after the merger was completed illustrating their confidence in their market leadership in terms of size.
  
  In general, size does matter, and size does bring in lower cost figures. However, mergers that are classified as conglomerations, where two different business-natured companies merge, economies of scales can not always be achieved, especially if the merger is not managed adequately. This is because, essentially, with two or more different business focuses, cost centres may not be consolidated as effectively as any one of the other forms of M&As. The different focuses and ideals may require separate cost elements to sustain the different business models.
  
  Similarly, companies engaging in an M&A can not expect immediate economies of scales. Compensation packages from downsizing, time allocation for new training programmes, new branding and marketing schemes, are all major expenditures at the inception and the short-run following the M&A.
  
  
  
  

Makro puts grocery stores on wheels

Siam Makro Plc, the operator of Makro cash-and-carry stores, has joined with DFM Mini Truck (Thailand) Co, to roll out mobile grocery stores to attract small retailers.

Under the scheme, DFM and Makro will co-design the mini trucks and approach grocery-store owners to buy them to transport their goods or use them as mobile grocery stores, restaurants, bakery and coffee shops, said Pitaya Tanadamrongsak, managing director of DFM, the importer of DFM multi-purpose trucks from China.

DFM will organise roadshows at all 45 Makro outlets to introduce the mini-trucks to prospective investors. The trucks will be available in two formats. The counter format allows shoppers to buy products around the truck and the walk-in format allows customers to choose products inside.

DFM charges 400,000 baht for a truck and another 100,000 baht for product inventory. Makro will have seven product groups for shop owners to buy and sell at their mobile stores.
"We expect to sell 100 trucks to shop owners and investors after ending our truck roadshows," Mr Pitaya said.

Shop owners can pay DFM for the trucks in installment at an affordable minimum rate of 160 baht a day. Based on the projected sales, the shop owners can break even within one year.

Mr Pitaya said the company had 27 dealers to provide maintenance in 22 provinces with Makro operations. It plans to open another 13 dealers this year. In the longer term, the company also plans to form a joint venture with Dongfeng Motor Corporation in China to set up a commercial truck plant in Thailand in the near future.

Prantip Akarimachayanon, associate director for marketing at Siam Makro, said the co-operation with DFM is part of its Makro Retailers' Alliance (Mit Tae Chow Huay) project launched in 2007 to help small retailers survive intense competition and the downturn.

To date, more than 2,000 grocery owners have joined the MRA project. About 600 grocery stores have already modified their store planning and product displays. After the modifications, their sales increased by at least 35% and some even saw a 250% jump to 7,000 baht per day from 2,000 baht.

"Mobile grocery stores will be a new alternative for grocery store owners who want to extend their business in remote areas not served other retailers," Ms Prantip said, adding that the grocery store owners can buy DFM mini trucks without any conditions.

Currently, Makro has more than 500,000 retailer members. Thailand has 680,000 registered grocery shops, according to Commerce Ministry data. About 60% are grocery store operators, 16% are hotels and restaurants and 24% are institutional operators.

===========================================

should read about Ansoff Matrix

The Ansoff Matrix was first published in the Harvard Business Review in 1957, and has given generations of marketers and small business leaders a quick and simple way to develop a strategic approach to growth.

Sometimes called the Product/Market Expansion Grid, it shows four growth options for business formed by matching up existing and new products and services with existing and new markets.

Tesco ซุ่มผุดโมเดลใหม่"Center"เพิ่มพื้นที่เช่า

"TESCO LOTUS" ไม่รอ กม.ค้าปลีกไม่นิ่ง เดินหน้าลงทุนขยายสาขาตามแผน ชูกลยุทธ์เพิ่มรายได้จากพื้นที่เช่า ซุ่มเปิดโมเดลใหม่ "เซ็นเตอร์" เน้นขายพื้นที่เช่าพ่วงตลาดโลตัส จับกลุ่มลูกค้าชายแดนไทย-กัมพูชาที่สระแก้ว หลังนำร่องด้วยพลัสมอลล์ ล่าสุด เปิดตัวพลัสอมตะนคร เป็นทางการ อวดรายได้ 3 เดือนแรกทะลุเป้า 40% เฟ้นทำเล หวังเปิดพลัสให้ได้ปีละ 1 สาขา

หลังเปิดสาขารูปแบบ "Plus Shopping Mall" แห่งแรกที่ศรีนครินทร์ เมื่อเกือบ 2 ปีก่อน TESCO LOTUS ก็ได้ฤกษ์เปิดตัว พลัสมอลล์ สาขา 2 อย่างเป็นทางการที่ อมตะนคร จ.ชลบุรี ด้วยงบฯลงทุน 700 ล้านบาท ชูจุดเด่นที่สินค้าและบริการให้เลือกแบบมอลล์ขนาดใหญ่ พร้อมด้วยสินค้าแบรนด์เนมยอดนิยมในราคาเหมาะสม และการจับจ่ายที่คุ้มค่าแบบไฮเปอร์มาร์เก็ต เพื่อตอบสนองประชากรบริเวณนิคมอุตสาห กรรม ซึ่งมีอยู่ราว 200,000 คน

นายสตีฟ แฮมเมทท์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท เอก-ชัย ดิสทริบิวชั่น ซิสเทม จำกัด ผู้บริหารเทสโก้ โลตัส กล่าวว่า จากกฎหมายค้าปลีก ซึ่งยังไม่สรุปชัดเจน อาจทำให้แผนการลงทุนของผู้ประกอบการค้าปลีกต้องชะลอไปบ้าง อย่างไรก็ตาม เทสโก้ฯจะยังคงเดินหน้าลงทุน 7,000 ล้านบาท เพื่อขยายสาขาตามแผนที่ประกาศไว้

นางวีณา อรัญญเกษม รองกรรมการ ผู้จัดการอาวุโส ฝ่ายบริหารพื้นที่เช่าและสื่อโฆษณา บริษัท เอก-ชัย ดิสทริบิวชั่นฯ กล่าวว่า บริษัทยังคงหาทำเลใหม่ ๆ เพื่อเปิดสาขาเพิ่มต่อเนื่อง โดยนโยบายสำคัญในปีนี้ ส่วนหนึ่งจะเน้นไปที่สาขาที่เป็นรูปแบบพลัสช็อปปิ้งมอลล์ หรือพลัสมอลล์ ที่เน้นกลุ่มเป้าหมายรอบนอกมากขึ้น เน้นความหลากหลายสินค้า ความบันเทิง และใกล้ชิดกับชุมชน ขณะเดียวกัน ก็จะหยุดการเพิ่มสาขารูปแบบคอมมิวนิตี้มอลล์ที่ตอบสนองชุมชนเล็ก ๆ โดยเฉพาะในกรุงเทพฯ หรือในเขตเมืองไว้ก่อน

"ตลอด 5 ปีมานี้ ในส่วนของพื้นที่เช่ามีการเติบโตเฉลี่ย 15-17% สำหรับพลัสมอลล์ที่อมตะนคร ซึ่งเพิ่งเปิดตัวเพียง 3 เดือน ปัจจุบันมีกำไรทะลุเป้าถึง 40% จากลูกค้าหลักหมื่นทรานแซ็กชั่น โดยได้รับการตอบรับที่ดีจากทั้ง 2 ส่วน คือผู้เช่าพื้นที่และลูกค้าที่เข้ามาช็อปปิ้ง และบริษัทมีแผนขยายพลัสมอลล์ปีละ 1 สาขา"

ผู้สื่อข่าวรายงานว่า เมื่อกลางเดือนธันวาคมที่ผ่านมา TESCO LOTUS ได้เปิดตัวสาขารูปแบบใหม่อย่างเป็นทางการ โดยใช้ชื่อว่า "เทสโก้ โลตัส เซ็นเตอร์" ที่ อ.อรัญประเทศ จ.สระแก้ว ซึ่งเป็นสาขาขนาดใหญ่ลำดับที่ 86 มีพื้นที่ใช้สอย 14,650 ตารางเมตร แบ่งเป็นพื้นที่ขายของตลาดโลตัส 990 ตารางเมตร พื้นที่สรรพสินค้า (เซ็นเตอร์) 4,300 ตารางเมตร มีสินค้าอุปโภคบริโภคและอาหารสด ของใช้ในชีวิตประจำวัน เสื้อผ้า เครื่องใช้ไฟฟ้า ผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและความงาม และเฟอร์นิเจอร์ พื้นที่ศูนย์อาหาร ซึ่งมีร้านอาหารให้บริการจำนวน 12 ร้าน รวมทั้งร้านหนังสือ ธนาคาร ร้านอาหารชั้นนำ ร้านขายยา และร้านอื่นๆ อีก 62 ร้าน ตอบสนองกลุ่มลูกค้าบริเวณชายแดนไทยและกัมพูชา

ทั้งนี้ จากการให้ข้อมูลของผู้บริหารระดับสูงเทสโก้ โลตัส ระบุว่า เทสโก้ โลตัส เซ็นเตอร์ มีโพซิชันนิ่งอยู่ตรงกลางระหว่างพลัสช็อปปิ้งมอลล์กับไฮเปอร์มาร์เก็ต ซึ่งเน้นการขายสินค้าราคาประหยัด และเป็นโมเดลใหม่ที่ทีมงานในเมืองไทยเป็นผู้คิดค้น ทำให้ปัจจุบันเทสโก้ฯมีรูปแบบสาขา 7 รูปแบบ ได้แก่ไฮเปอร์มาร์เก็ต, คุ้มค่า, ตลาดโลตัส, โลตัส เอ็กซ์เพรส, คอมมิวนิตี้มอลล์ (ประกอบด้วย @ โอเอซิส @ พาร์ค และ @ การ์เด้น) พลัสมอลล์ และล่าสุดคือเทสโก้ โลตัส เซ็นเตอร์