CARREFOUR WITH LOCAL ENTRY

ห้างคาร์ฟูร์ซื้อใจคนชุมพร เปิดรับ พนักงานนับร้อย แถมซื้อสินค้าท้องถิ่น เตรียมเปิดเป็นทางการกลางเดือน ธ.ค.นี้

นางสุชาลา เทพบุตร ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท เซ็นคาร์ จำกัด (ห้างสรรพสินค้าคาร์ฟูร์) เปิดเผยว่า เมื่อ วันที่ 8-9 ตุลาคมที่ผ่านมา ห้างคาร์ฟูร์ สาขาชุมพร รับสมัครพนักงานรวมประมาณ 400 คน เป็นทั้งพนักงานประจำและพนักงานสนับสนุนการขายในร้านจำนวนนี้ 80 % เป็นคนในพื้นที่ซึ่งน่าจะทำให้ลดช่องว่างระหว่างห้างคาร์ฟูร์กับคนในพื้นที่ลงได้




นางสุชาลาเปิดเผยว่า อัตรากำลังพนักงานสาขาชุมพรมีประมาณ 180-190 คน ที่เหลือ 200 คนเป็นในส่วนของพนักงานบริษัทต่าง ๆ เข้ามารับช่วง เช่น พนักงานรักษาความปลอดภัย พนักงานทำความสะอาด หรือพนักงานของห้างร้านที่เข้ามาเช่าพื้นที่ภายในห้าง ซึ่งรับสมัครแยกออกจากกัน และได้ติดต่อประสานกับสำนักงานจัดหางานจังหวัดชุมพร เพื่อแจ้งข่าวไปยังผู้ว่างงานที่ต้องการทำงานร่วมกับห้างคาร์ฟูร์



นางสุชาลาเปิดเผยว่า ทุกครั้งที่ห้างคาร์ฟูร์ไปเปิดสาขาจังหวัดใดก็ตาม นโยบายของบริษัทคือให้ความสำคัญด้วยการจ้างพนักงานซึ่งเป็นคนในพื้นที่ แม้ในระดับหัวหน้างาน หากเป็นผู้ที่มีประสบการณ์และมีคุณสมบัติ ห้างก็พร้อมรับเพื่อทำงานร่วมกับหัวหน้าจากส่วนกลาง นอกจากนี้จะรับซื้อผลผลิต ได้แก่ ผลไม้ และพืชผลทางการเกษตรในท้องถิ่นมาจำหน่ายด้วย



"ในอดีตที่ผ่านมา สินค้าส่วนใหญ่ในห้างมักมาจากส่วนกลาง โดยเฉพาะผลไม้และ พืชผลทางการเกษตรเน้นผลผลิตในพื้นที่ที่ห้างตั้งอยู่ก่อน เพื่อให้วิน-วินด้วยกันทั้งสองฝ่าย นั่นคือเราก็ได้สินค้าที่สดและใหม่จากในพื้นที่ ส่วนเกษตรกรก็จะไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการขนส่งสินค้า เพราะเราจะทำหน้าที่กระจายสินค้าไปยังสาขาต่าง ๆ ในแต่ละจังหวัดให้ด้วย" นางสุชาลากล่าวและว่า



แม้ห้างคาร์ฟูร์เป็นห้างต่างชาติ แต่ก็ล้วนเป็นคนไทยด้วยกันจึงต้องช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ทั้งนี้ห้างคาร์ฟูร์จะเปิดอย่างเป็นทางการในกลางเดือนธันวาคมนี้

FUTURE OF CARREFOUR ข่าวหุ้น

คาร์ฟูร์ เป็นชื่อห้างค้าปลีกหลายประเภทชื่อดังของฝรั่งเศส ได้ชื่อว่า มียอดขายอันดับสองของโลกรองลงมาจากวอล-มาร์ทของสหรัฐฯ

ชื่อคาร์ฟูร์ แปลว่า ทางแยก และดูเหมือนว่า ชะตากรรมของบริษัทในขณะนี้ ก็กำลังอยู่ตรงกลางทางแยกพอดี ส่วนจะเดินหน้าหรือถอยหลังนั้น อีกไม่นานก็คงจะได้รู้กัน

ข่าวล่ามาแรงสุดก็คือว่า ผู้ถือหุ้นรายใหญ่สุดของคาร์ฟูร์ กำลังพิจารณาจะขายทิ้งกิจการไฮเปอร์มาร์เกต ที่เคยได้ชื่อว่าเป็นตัวทำเงินทั้งยอดขายและกำไรสวยงามในสองประเทศทิ้ง นั่นคือ สาขาทั้งหมดในจีน และบราซิล

คนที่จะมาเจรจาซื้อกิจการต่อไปก็ไม่ใช่คนอื่นไกล ได้แก่ วอล-มาร์ท ของอเมริกานั่นเอง

คาร์ฟูร์เริ่มดำเนินกิจการไฮเปอร์มาร์เกตในจีน ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1995 หรือ พ.ศ. 2538 และเติบโตอย่างรวดเร็วเป้นต้นแบบของการขยายกิจการในชาติกำลังพัฒนาของบริษัท ปัจจุบัน มีสาขาห้างค้าปลีกไฮเปอร์มาร์เกตที่จีนถึง 134 แห่ง มากที่สุดในเอเชีย

(เทียบกับ 61 สาขาในอินโดนีเชีย 48 สาขาในไต้หวัน 25 สาขาในไทย และ 12 สาขาในมาเลเซีย)

ส่วนในบราซิล คาร์ฟูร์เข้าไปเริ่มต้นกิจการตั้งแต่ปี ค.ศ. 1975 หรือ พ.ศ. 2518 กันเลยทีเดียว และมีรูปแบบค้าปลีกหลากหลาย นับแต่ไฮเปอร์มาร์เกต 150 สาขา ซุปเปอร์มาร์เกต 38 สาขา และ ฮาร์ด ดิสเคาท์ อีก 300 สาขา โดยมีขนาดใกล้เคียงกับอาร์เจนติน่า ซึ่งบริษัทนี้มาส่วนแบ่งตลาดสูงสุด

ความใหญ่โตของตลาดค้าปลีกบริษัทในจีนและบราซิลนั้น หากเทียบเคียงกับในฝรั่งเศส ถือว่า ไม่เบาเลยทีเดียว เพราะที่ฝรั่งเศสนั้น บริษัทมีไฮเปอร์มาร์เกตแค่ 218 สาขา ซุปเปอร์มาร์เกต 1,021 สาขา ฮาร์ด ดิสเคาท์ 897 สาขา แต่มีคอนวีเนียนสไตร์มากถึง 3,245 สาขา และ แคช แอนด์ แครี่ประมาณ 134 สาขา โดยที่ใกล้เคียงกันก็คือสเปนเท่านั้น

การขายทิ้งกิจการในจีน และบราซิล จึงไม่ใช่เรื่องธรรมดาสำหรับบริษัทและคู่แข่งขันเลยทีเดียว

ดูเหมือนว่า วอล-มาร์ทเองซึ่งไม่ค่อยประสบความสำเร็จมากนักในทั้งจีนและบราซิล ก็พร้อมจะทุ่มเงินจ่ายสำหรับซื้อกิจการส่วนนี้อย่างเต้มที่ เพราะจะเป็นการเติบโตทางลัดได้ง่ายมาก

แรงจูงใจเบื้องหลังความพยายามจะขายทิ้งกิจการที่ทำกำไรสูงในจีนและบราวิลของบริษัทอยู่ที่ว่า สองผู้ถือหุ้นหลักของบริษัทกำลังถังแตก และต้องการเงินคืนจากการเข้าซื้อหุ้นของบริษัท แล้วขาดทุนหนักจากราคาหุ้นเป็นสำคัญ ความหวังว่าจะขายทิ้งสาขาเพื่อเอาเงินสดเข้ามาสร้างบุ๊กแล้วขายกิจการออกไป จึงเป็นวิศวกรรมการเงินธรรมดาที่เข้าใจกันได้

สองผุ้ถือหุ้นหลักนั้นได้แก่ กลุ่มนักซื้อขายกิจการชื่อ โคโลนี่ แคปิตอล กับ กลุ่มทุนฝรั่งเศสนายแบร์นาร์ด อาร์โนลท์ เจ้าของกิจการสินค้าฟุ่มเฟือย LVMH(หลุยส์ วิตตอง)นั่นเอง

ทั้งสองกลุ่มทุนนี้ ร่วมถือหุ้นในบริษัทลงทุนซื้อขายหุ้นชื่อ Blue Capital แล้วเข้าเก็บซื้อหุ้นเมื่อหลายปีก่อนของคาร์ฟูร์จนได้หุ้นมาครองมากกว่า 13% แต่ได้สิทธิในการลงคะแนนเสียงมากกว่า 20% ทำให้มีอิทธิพลมากในการประชุมผู้ถือหุ้น เพียงแต่กลุ่มนี้ไม่ได้มีสิทธิเข้ามาร่วมในการบริหารกิจการของบริษัท ตามสูตรของตลาดหุ้นตะวันตกที่ให้แยกความเป็นเจ้าของและการจัดการออกจากกันเด็ดขาด

การเข้าถือหุ้นโดยไม่ได้เข้ามาร่วมจัดการ ทำให้เมื่อราคาหุ้นของบริษัทตกอย่างหนักเพราะวิกฤตเศรษฐกิจอย่างรุนแรงจนราคาหุ้นตกไปประมาณ 60% เป็นผลให้คนที่ซื้อหุ้นจำนวนมาก ซึ่งน่าจะมาจากการกู้เงินมาซื้ออย่างกลุ่มทุนใหญ่ดังกล่าว ต้องการจะถอนทุนออกไป แต่การถอนทุนเฉยๆ จะขาดทุนอย่างหนักแน่นอน เพราะจะยิ่งทำให้ราคาหุ้นย่ำแย่ไปอีก เนื่องจากคนซื้อต้องการกดราคารับซื้อ

วิธีคิดของวิศวกรการเงินอย่างง่ายสุด ก็คือ ก่อนขายทิ้งกิจการออกไป ซึ่งจะทำให้มีเงินสดเข้ามาประมาณ 1.3 หมื่นล้านยูโร ก็ต้องทำให้บุ๊กแวลลูของบริษัทสวยงามขึ้นกว่าปกติ วิธีการง่ายๆคือ ขายสินทรัพย์ที่มีกำไรมากที่สุดออกไป เพื่อที่จะทำให้มีกำไรกะทันหันและบุ๊กสวยงาม แล้วก็ต่อรองซื้อขายหุ้นที่ถือเอาไว้พร้อมกันไป อย่างนี้จะทำให้ขาดทุนน้อยลง

วิธีคิดทางการเงินแบบนี้ ไม่ผิดอย่างแน่นอน เป็นไปตามตำรานักการเงินและหลักสูตรเอ็มบีเอที่สอนๆกันในโลกยามนี้ แต่มันส่งผลกระทต่อยุทธศาสตร์ทางการตลาดอันเป็นธรรมชาติของธุรกิจค้าปลีก เพราะการขายสินทรัพย์ให้คู่แข่งรายสำคัญในตลาด คือ การยอมให้คู่แข่งข่มคอในตลาดเอาได้ง่ายมากขึ้นในอนาคต

ที่ร้ายไปกว่านั้น ทรัพย์สินที่เหลือขาย ก็คือทรัพย์สินที่ทำกำไรได้ต่ำ ซึ่งจะทำให้ในอนาคต ความสามารถทำกำไรของบริษัทจะลดลงฮวบฮาบ และส่งผลต่อราคาหุ้นหลังจากรายใหญ่ทิ้งไปแล้วอย่างรุนแรง

เรื่องนี้ จึงไม่ใช่เรื่องธรรมดา และเมื่อผสมโรงเข้ากับเรื่องอื่นๆ ก็ยิ่งไม่ธรรมดาใหญ่

ตัวอย่างที่ชัดเจนก็คือ รัฐบาลจีน แสดงความไม่พอใจกับความพยายามที่จะขายทรัพย์สินของบริษัทในจีนทิ้งไป เพราะจีนนั้น พยายามเสมอมาเพื่อที่จะทำให้ส่วนแบ่งการตลาดของห้างค้าปลีกต่างชาติในจีนมีสมดุลกัน ไม่หนักไปกลุ่มทุนใดกลุ่มหนึ่งมากเกินไป หากคาร์ฟูร์ขายกิจการในจีนให้วอล-มาร์ทแล้วก็ทำให้ส่วนแบ่งของฝ่ายหลังพุ่งพรวดในจีนอย่างมากเหนือรายอื่น ซึ่งจีนไม่ต้องการ แต่ย้ำว่าหากจะขายทรัพย์สินจริง ควรจะต้องขายให้บริษัทจีนก่อนอื่นใด

เรื่องนี้ ทำให้ฝ่ายบริหารบริษัท รีบออกมาแถลงข่าวว่า ข่าวจะขายทรัพย์สินทิ้งเป็นแค่ข่าวลือที่ไม่มีมูล

เพียงแต่ใครๆที่อยู่ในธุรกิจนี้ ก็รับรู้กันแล้วว่า จากนี้ไปคาร์ฟูร์คงจะต้องถกเถียงถึงอนาคตของตนกันยาวนานทีเดียวในยามที่ทิศทางการลงทุนเริ่มมีคำถามท้าทายในยามเศรษฐกิจผันผวนหาความแน่นอนไม่ได้เหมือนในอดีต

HOUSEBRAND เขย่าบัลลังก์แบรนด์หลัก ทุบตลาดกระจาย...จากโนเนมสู่พรีเมี่ยม

ถ้าพูดถึง "สินค้าเฮาส์แบรนด์" ในสายตาคนทั่ว ๆ ไปมักถูกมองว่าเป็นสินค้าราคาถูก ไม่ค่อยมีคุณภาพ และไม่ค่อยได้รับความสนใจจากผู้บริโภคเท่าที่ควร แต่ค่ายค้าปลีกหลายรายที่ปลุกปั้นสินค้ากลุ่มนี้มานานนับ 10 ปี ก็ยังไม่ละความพยายาม ยังคงเดินหน้า ส่งสินค้าใหม่ ๆ ออกมาทำตลาดอย่างต่อเนื่อง

ทั้งเทสโก้ โลตัส, บิ๊กซี, คาร์ฟูร์, ท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต, แม็คโครรวมถึงร้านจำหน่ายสินค้าเพื่อสุขภาพและความงามทั้งวัตสัน และบู๊ทส์ ต่างก็มีสินค้าเฮาส์แบรนด์ออกมารับความต้องการของกลุ่มลูกค้าเป้าหมายด้วยเช่นกัน

จากสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นในชีวิตประจำวัน ไม่กี่รายการ น้ำมันพืช น้ำตาล น้ำปลา ซอส ปลากระป๋อง บะหมี่สำเร็จรูป ฯลฯ ก็ค่อย ๆ ขยายไลน์สินค้าออกมายัง ผงซักฟอก น้ำยาปรับผ้านุ่ม เครื่องสำอาง สกินแคร์ เสื้อผ้า อุปกรณ์เครื่องครัว อุปกรณ์ประดับยนต์ อาหารพร้อมรับประทาน ฯลฯ

ถึงวันนี้ สินค้าเฮาส์แบรนด์ในมุมมองของ ผู้บริโภคเริ่มเปลี่ยนไป และเป็นการเปลี่ยนไปในทิศทางบวก และเริ่มกลายเป็นอีกทางเลือกหนึ่งของผู้บริโภค โดยเฉพาะในช่วงที่เศรษฐกิจฝืด กำลังซื้อตกเช่นในปัจจุบัน

"กวิน สัณฑกุล" กรรมการและประธานบริหารฝ่ายการตลาด บริษัท เอก-ชัย ดีสทริบิวชั่น ซิสเทม จำกัด ผู้บริหารห้างเทสโก้ โลตัส ย้ำว่า ปีนี้ถือเป็นปีทองของเฮาส์แบรนด์ เพราะลูกค้าเริ่ม ปรับพฤติกรรมมาใช้เฮาส์แบรนด์มากขึ้น ที่น่าสนใจคือเป็นผู้บริโภคทุกระดับ ไม่ใช่เฉพาะคนที่มีกำลังซื้อน้อย ๆ เท่านั้น

สอดคล้องความเห็นของค่ายบิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ โดย "จริยา จิราธิวัฒน์" รองประธานฝ่ายการตลาดและการสื่อสาร บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) เห็นพ้องว่า ปัจจุบันสินค้าเฮาส์แบรนด์ได้รับความนิยม จากผู้บริโภคมากขึ้นจากปัจจัยทางเศรษฐกิจ ทำให้ผู้บริโภคหันมาหาทางเลือกที่ประหยัดกว่า

ที่น่าสนใจคือวันนี้ สินค้าเฮาส์แบรนด์เริ่มทำรายได้ให้แต่ละค่ายอย่างเป็นกอบเป็นกำ และมีแนวโน้มว่าจะเติบโตมากขึ้น อย่างกรณีของเทสโก้ โลตัส ที่มีสินค้ามากกว่า 9,000 รายการ สามารถทำยอดขายได้คิดเป็น 10% จากยอดขายรวม

หรือคาร์ฟูร์ ที่ปัจจุบันมีสินค้าเฮาส์แบรนด์อยู่ราว ๆ 5,000 รายการ คาดว่าปีนี้จะเพิ่มเป็นเกือบ 6,000 รายการ จากปีที่แล้ว 3,000 รายการ ก็ทำรายได้เป็นสัดส่วนถึง 12% จากยอดขายรวม จากปีก่อนหน้านี้ที่ทำยอดขายได้เป็นสัดส่วน ประมาณ 10%

ส่วนของค่ายท็อปส์ ก่อนหน้านี้ผู้บริหารก็ระบุว่า สินค้าเฮาส์แบรนด์ สามารถทำรายได้เป็นสัดส่วน 30% และคาดว่าสิ้นปีจะเพิ่มเป็น 40%

ชูคุณภาพ-ราคาเดินหน้าบูมตลาด

เมื่อผู้บริโภคยอมรับกับสินค้าเหล่านี้มากขึ้น หลาย ๆ ค่ายจึงไม่รอช้าที่จะเปิดเกมรุก เพื่อต่อยอดให้สินค้าเฮาส์แบรนด์สามารถครองใจผู้บริโภคและขยายตัวออกไปในวงกว้าง ที่น่าจับตามากก็เห็นจะเป็นค่ายยักษ์ เทสโก้ โลตัส ที่ให้ความสำคัญกับสินค้ากลุ่มนี้มากเป็นพิเศษ ถึงขนาดว่าตั้ง"ศูนย์สาธิตและพัฒนาผลิตภัณฑ์" ขึ้นมาเพื่อดูแลสินค้ากลุ่มนี้โดยเฉพาะ และช่วงหลังเปลี่ยนชื่อเป็น เทสโก้ศูนย์วิจัยผลิตภัณฑ์ (Tesco Research Centre) ทำหน้าที่ในการประเมินการยอมรับคุณภาพของเฮาส์แบรนด์วิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์และทดสอบความพึงพอใจของผู้บริโภคที่มีต่อผลิตภัณฑ์ และคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่

แต่ที่มากไปกว่านั้นก็คือในแง่ของการแข่งขันที่มีดีกรีความรุนแรงขึ้นแต่ หลาย ๆ ค่ายเริ่มใส่งบฯการตลาดและการทำกิจกรรมทางการตลาดกับสินค้ากลุ่มนี้มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการจัดกิจกรรมการเปิดตัวสินค้าการเปิดบูทชงชิมสำหรับสินค้ากลุ่มอาหาร การใช้พรีเซ็นเตอร์มาเป็นตัวดึงดูด

"กวิน" แห่งค่ายเทสโก้ โลตัส ย้ำว่าจะเกาะติดเทรนด์พฤติกรรมผู้บริโภคใหม่ ๆ มากขึ้น ผ่านการเก็บฐานข้อมูลจากบัตรคลับการ์ดที่เพิ่งเปิดตัวไป โดยเฉพาะสินค้าเฮาส์แบรนด์ที่ได้รับการยอมรับมากขึ้นในปัจจุบัน และบริษัทยังมีศักยภาพที่จะพัฒนาสินค้ากลุ่มนี้ได้อีกมาก

"เทสโก้ในอังกฤษมีเฮาส์แบรนด์ถึง 40% ส่วนเมืองไทยยังมีสัดส่วนน้อยมาก โดยมีเพียง 2 แบรนด์หลัก คือ เทสโก้ และคุ้มค่า ในอนาคตจะนำเฮาส์แบรนด์ระดับพรีเมี่ยม "ไฟน์เนสส์" เข้ามาทำตลาดเพิ่มอีก"

ไม่หยุดเพียงเท่านี้ ปีหน้า เทสโก้ โลตัส มีแผนจะนำเข้าเสื้อผ้า เอ็กซ์คลูซีฟแบรนด์ "เอฟแอนด์เอฟ" เข้ามาทำตลาดเพิ่ม และเพื่อรองรับการรุกตลาดแฟชั่นดังกล่าว ยักษ์ใหญ่รายนี้ก็ได้เริ่มทยอยปรับภาพลักษณ์โซนเสื้อผ้าแฟชั่นบ้างแล้ว

ยิ่งไปกว่านั้น ภายในสิ้นปีนี้หรือต้นปีหน้าจะเปิดตัวหนังโฆษณาของสินค้าเฮาส์แบรนด์โดยเฉพาะ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ผู้บริโภค

ก่อนหน้านี้ บิ๊กซี ก็เป็นอีกค่ายหนึ่งที่เพิ่มดีกรีการบุกสินค้าเฮาส์แบรนด์ มาอย่างต่อเนื่อง อย่างกรณีการเปิดตัวสินค้าแบรนด์ใหม่ที่ชื่อว่า "แฮปปี้บาท" สินค้าอุปโภค สินค้าบริโภค และสินค้าอาหารสด ซึ่งมีราคาถูกกว่าสินค้าทั่วไปโดยเฉลี่ยถึง 40% โดยบิ๊กซีจะทยอยเปิดตัวประเภทสินค้าให้ครอบคลุมทุกไลน์อย่างต่อเนื่อง และตั้งเป้าว่าภายในปีนี้จะมีสินค้าตรา "แฮปปี้บาท" ไม่ต่ำกว่า 200 รายการ นอกจากลูกค้าทั่ว ๆ ไปแล้ว "แฮปปี้บาท" ยังเน้นจับกลุ่มลูกค้าร้านอาหารและภัตตาคาร ลูกค้ากลุ่มเอสเอ็มอี

ส่วนบริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด ผู้บริหารท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ตได้วางทิศทางการดำเนินนโยบายสินค้าเฮาส์แบรนด์จากนี้ไปว่า จะมุ่งพัฒนาสินค้าให้กลายเป็นสินค้าที่ดีที่สุดในหมวดหมู่นั้น ๆ และโฟกัสที่อิมเมจของสินค้าเป็นหลัก โดยวางโพซิชันนิ่งของเฮาส์แบรนด์เป็นสินค้าที่มี ความหลากหลายและมีคุณภาพดี โดยให้ความสำคัญกับขั้นตอน การผลิตที่มีคุณภาพ ขนาดของผลิตภัณฑ์ วัตถุดิบ และรสชาติ

เป้าหมายเพื่อทำให้สินค้าภายใต้แบรนด์ "ท็อปส์" กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพที่ดีที่สุดบนเชลฟ์ และวางแผนเพิ่มจำนวนสินค้าให้ได้ 700 รายการ ภายในสิ้นปี

ขณะที่คาร์ฟูร์ให้ความสำคัญกับสินค้าเฮาส์แบรนด์มาอย่างต่อเนื่อง "ประภาพรรณ พลอยแสงงาม" ผู้อำนวยการฝ่ายคัดเลือกสินค้า บริษัท เซ็นคาร์ จำกัด ผู้บริหารห้างคาร์ฟูร์ กล่าวในเรื่องนี้ว่า ที่ผ่านมาแม้ว่าสินค้าเฮาส์แบรนด์จะได้รับการยอมรับมากขึ้น และได้รับการตอบรับจากกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นที่น่าพอใจ แต่คาร์ฟูร์จะไม่เน้น การเพิ่มจำนวนสินค้าเฮาส์แบรนด์มากนัก แต่จะพยายามเพิ่มยอดขายของเฮาส์แบรนด์ที่มีอยู่ให้มากกว่าโดยเน้นพัฒนาคุณภาพสินค้าให้ เทียบเท่ากับแบรนด์ชั้นนำในราคาถูกกว่า 20%

เขย่าบัลลังก์แบรนด์หลัก

การเติบใหญ่ของสินค้าเฮาส์แบรนด์ในวันนี้แม้ว่าอาจจะยังไม่หวือหวานัก หากเมื่อเทียบกับสินค้าที่เป็นสินค้าแบรนด์หลัก ๆ ที่วางจำหน่ายในตลาด แต่ด้วยปัจจัยในแง่ของกำลังซื้อที่ไม่ดีนักคุณภาพของเฮาส์แบรนด์ที่ได้มีการพัฒนาในแง่คุณภาพที่ผู้บริโภคยอมรับได้และราคาที่ต่ำกว่าสินค้าแบรนด์หลัก 20-40% ก็เป็นสิ่งจูงใจ ให้ผู้บริโภค รวมถึงร้านอาหาร ร้านก๋วยเตี๋ยวริมทางจำนวนไม่น้อยที่หันมาใช้สินค้าเหล่านี้ มากขึ้น เนื่องจากสินค้าเหล่านี้ช่วยลดรายจ่าย ลดต้นทุนได้เป็นอย่างดี

โดยเฉพาะสินค้าที่ไม่จำเป็นต้องอาศัย เรื่องหน้าตาหรืออิมเมจ กะปิ น้ำปลา น้ำมันพืช น้ำตาล กระดาษทิสชู ผงซักฟอก น้ำยาปรับผ้านุ่ม น้ำยาล้างจาน ฯลฯ

แม้แต่แหล่งข่าวจากวงการสินค้าอุปโภคบริโภคก็ยอมรับว่า สินค้าเฮาส์แบรนด์หลาย ๆ อย่าง ผู้บริโภคมีการซื้อหาจับจ่ายเพิ่มขึ้น ไม่ว่าจะเป็นน้ำมันพืช น้ำยาล้างจาน ผงซักฟอก ฯลฯ โดยเฉพาะในต่างจังหวัดที่พฤติกรรมการบริโภคไม่ได้ยึดติดกับแบรนด์ และมองในแง่ของราคาเป็นตัวตั้ง

หากมองอีกมุมหนึ่งจะเห็นว่า นี่คือเกมการแข่งขันที่ส่งผลกระทบกับแบรนด์สินค้าของซัพพลายเออร์ที่ผลิตสินค้าออกวางจำหน่ายอย่างเลี่ยงไม่ได้

นักการตลาดผู้คร่ำหวอดในวงการค้าปลีก กลยุทธ์การทำตลาดสินค้า เฮาส์แบรนด์เริ่มจากการทำให้ลูกค้าทดลองใช้สินค้า โดยอาศัยแพ็กเกจจิ้ง คุณภาพและราคา เป็นตัวดึงดูดใจ และสเต็ปต่อไปคือการทำให้ลูกค้าซื้อซ้ำ ดังนั้นยุทธศาสตร์แรกของสินค้าเฮาส์แบรนด์ก็คือ การใช้แพ็กเกจจิ้งและสีสัน ที่ละม้ายคล้ายคลึงกับแบรนด์ที่เป็นผู้นำตลาด

นักการตลาดรายนี้ยกตัวอย่างถึงกรณีของผงซักฟอก "พลัส" เฮาส์แบรนด์ของเทสโก้ โลตัส ที่เริ่มส่งออกวางตลาดเมื่อกลางปีที่ผ่านมา ซึ่งหากสังเกต จะเห็นว่าสีสันของแพ็กเกจจิ้ง ตัวอักษร สีที่ใช้กับตัวอักษร จะมีความคล้ายคลึงกับผงซักฟอกแบรนด์หลักในตลาดมาก และหากไม่พิจารณา ในรายละเอียดก็จะไม่รู้ว่าเป็นผงซักฟอกเฮาส์แบรนด์

อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ทางการตลาดที่ซัพพลายเออร์หลาย ๆ ค่าย นำออกมาใช้ในภาวะที่เศรษฐกิจไม่เอื้อในยามนี้ก็คือ การงัดโปรโมชั่น ลดแลกแจกแถม มาจูงใจผู้บริโภค โดยอาศัยความแข็งแกร่งของแบรนด์ที่เป็นทุนเดิมเป็นตัวตั้ง

นี่อาจจะเป็นเพียงจุดเริ่ม ต้นของการแข่งขันระหว่างเฮาส์แบรนด์กับสินค้าแบรนด์หลัก และเกมนี้คงจะไม่จบลงง่าย ๆ และต้องดูกันไปอีกหลายยก

CENTRAL แฮปปี้ พท.อีเวนต์แน่น คิวจองยาวข้ามปี

Central Khonkean Project open Dec 2009

"ซีพีเอ็น" รับเต็ม ๆ สัญญาณ ศก.ฟื้นตัวชัด พื้นที่จัดอีเวนต์คิวยาว "ลาดพร้าว-บางนา-ปิ่นเกล้า" ฮอตสุด เผยคอนซูเมอร์ โปรดักต์ เครื่องใช้ไฟฟ้า รถยนต์ เรียลเอสเตต มือถือ แห่ยึดพื้นที่จัดกิจกรรมกระตุ้นยอด เดินหน้าลุยต่อเปิดสาขาขอนแก่น ตัดริบบิ้นต้นธันวาคม เล็งผนึก 3 ศูนย์จัดงานเคานต์ดาวน์

ดร.ณัฐกิตติ์ ตั้งพูลสินธนา ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายการตลาด บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอ็น เปิดเผย "ประชาชาติธุรกิจ" ว่า จากสถานการณ์โดยรวมทางเศรษฐกิจที่มีทิศทางดีขึ้น ผู้ประกอบการเริ่มมีความมั่นใจและกลับมาใช้งบฯจัดกิจกรรมเพื่อกระตุ้นตลาดและยอดขายมากขึ้น ส่งผลให้การจองพื้นที่อีเวนต์ของศูนย์การค้าที่อยู่ในไพรมแอร์เรีย เช่น ลาดพร้าว บางนา ปิ่นเกล้า

ขณะที่ศูนย์ในระดับรอง ๆ ลงมีการจองพื้นที่จัดกิจกรรมเข้ามามากขึ้นเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นสาขาพระราม 2 สาขารัตนาธิเบศร์ ตอนนี้มียอดการจองเพื่อจัดกิจกรรมภายในศูนย์เข้ามายาวไปจนถึงปีหน้า หรือศูนย์ใหม่อย่างแจ้งวัฒนะตอนนี้ก็มีทราฟฟิกเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยในแต่ละวันมีจำนวนรถเข้าจอดถึง 12,000 คัน/วัน

"การที่ผู้ประกอบการให้ความสำคัญกับการจัดกิจกรรมในศูนย์ เนื่องจากศูนย์ตอบโจทย์ความต้องการพื้นฐาน และเป็นแหล่งที่รวมของแบงก์ สถาบันการศึกษา ความบันเทิง ร้านอาหาร ฯลฯ ซึ่งทำให้มีทราฟฟิกมาก เมื่อทราฟฟิกเพิ่มก็จะรีเฟล็กซ์ไปถึงงานที่จัดกิจกรรมในศูนย์"

ดร.ณัฐกิตติ์กล่าวว่า ผู้ประกอบการที่เข้ามาจัดงานในศูนย์ หลัก ๆ เป็นกลุ่มคอนซูเมอร์ โปรดักต์ คอนซูเมอร์อิเล็กทรอนิกส์ รถยนต์ เรียลเอสเตต ฯลฯ เพื่อกระตุ้นยอดขายและสร้างการเติบโตในช่วงไตรมาสสุดท้าย อย่างกรณีของบีเอ็มดับเบิลยูที่เข้ามาจัดงานในศูนย์เมื่อปลายเดือนกันยายนที่ผ่านมา เท่าที่ทราบยอดขายก็เป็นที่น่าพอใจ

"หากมู้ดเป็นแบบนี้ต่อไปและการเมืองไม่มีการเปลี่ยนแปลงอะไร ธุรกิจก็น่าจะมีแนวโน้มที่ดีขึ้นต่อเนื่อง อย่างไรก็ตามโดยส่วนตัวมองว่าภาครัฐควรเข้ามามีบทบาทในการทำมาสเตอร์แพลนเพื่อโปรโมตการท่องเที่ยว เพื่อดึงนักท่องเที่ยวออกมาอย่างชัดเจน เพราะต้องยอมรับว่า ภาคการท่องเที่ยวนั้นเป็นหัวใจสำคัญที่จะกระตุ้นให้ธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องต่าง ๆ มีการฟื้นตัวขึ้น ไม่ว่าจะเป็นโรงแรม ร้านอาหาร ร้านค้า ฯลฯ"

ดร.ณัฐกิตติ์กล่าวต่อไปว่า นอกจากนี้จากการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจและทราฟฟิกในส่วนของเซ็นทรัลเวิลด์ที่มีมากขึ้น ทำให้มีแบรนด์ใหม่ ๆ อีก 7-8 แบรนด์ สนใจจะเข้ามาเปิดร้าน นอกจากนี้ก็มีร้านอาหารแบรนด์ดังที่จะเข้ามาเปิดเพิ่ม นอกจากนี้ในเดือนพฤศจิกายนที่เซ็นทรัลเวิลด์จะเปิดโซนใหม่ คือ เอดูเทนเมนต์ เพื่อรองรับกลุ่มครอบครัวที่มีบุตรหลานตั้งแต่ 2-8 ขวบ ส่วนสาขาลาดพร้าวที่จะรีโนเวตใหม่ ตอนนี้ก็มีเสื้อผ้าแบรนด์ดังจากต่างประเทศ คลินิกความงาม ฯลฯ สนใจที่จะเข้ามาเปิดให้บริการเช่นกัน

"สิ่งที่เกิดขึ้นทำให้เรามีความมั่นใจที่จะขยายศูนย์มากขึ้น และต้นเดือนธันวาคมนี้จะเปิดศูนย์การค้าที่ขอนแก่นอย่างเป็นทางการ ซึ่งตอนนี้ทุกอย่างก็เป็นไปตามโปรเซส นอกจากนี้เพื่อสร้างความคึกคักในเทศกาลส่งท้ายปีเก่าต้อนรับปีใหม่มีแนวคิดจะจัดงานเคานต์ดาวน์พร้อมกันที่ 3 ศูนย์ คือ เซ็นทรัลเวิลด์ พัทยา และขอนแก่น ที่แน่นอนแล้ว คือ เซ็นทรัลเวิลด์ ส่วนที่ขอนแก่นและพัทยา จะต้องร่วมหารือกับนายกเทศมนตรีเทศบาลขอนแก่นและนายกเมืองพัทยาก่อน"

CARREFOUR LAUNCHES "CITY" ITS FIRST MINI FORMAT

French hypermarket chain Carrefour is launching a new retail format to bolster its position in the Thai market.

Thailand’s first 300-squaremetre Carrefour City convenience store is a retail anchor at Urban Square community mall near Dhurakij Pundit University.

It opened its first mini-supermarket in Bangkok's Pracha Chuen area last Saturday.

CenCar Co, the local Carrefour operator, opened the "Carrefour City" store at Urban Square, a new community mall developed by Chananin Co, located behind Dhurakij Pundit University.

The new-format 300-square-metre retail outlet is double the size of a Tesco-Lotus Express store, its direct competitor. Carrefour City opens daily from 7am-11pm.

<

The store provides both ready-to-eat meals and other convenience products for breakfast and lunch, as well as groceries, frozen foods, drinks and household products.

The French retail giant Carrefour Group launched the Carrefour City format in France early this year, promoting it as a new convenience store concept which capitalises on the Carrefour brand.

Carrefour has operated in Thailand for 12 years but the operator has focused exclusively on hypermarkets. Three Carrefour hypermarket formats are available in the Thai market: the standard format with 6,000 sq m of retail space; the compact format with 4,000 sq m; and the mini format with 2,000 sq m. Arch-rival Tesco Lotus operates six retail formats locally. France-based Casino offers three formats - Big C Supercenter, Mini Big C and Pure by Big C.

Launching the new store format confirms that Carrefour will continue its Thai operations despite rumours that it wanted to pull out from growth markets, especially in Asia.

Lars Olofsson, CEO of Carrefour Group, said its strategy approved by the board in March remained unchanged as the group's geographic priorities are France, other European countries and growth markets, particularly Brazil, India and China.

About the author

Writer: Pitsinee Jitpleecheep

Position: Business Reporter

TESCO LOTUS CLUBCARD THE KEY OF LOYALTY STORE

การแข่งขันเรื่องลอยัลตี้โปรแกรมของห้างไฮเปอร์มาร์เก็ตในช่วงที่ผ่านมา ถือว่ามีความเข้มข้น ไม่น้อยหน้ากัน เมื่อ "เทสโก้ โลตัส" เปิดตัวบัตรขอบคุณ "คลับการ์ด" ไม่กี่สัปดาห์ ต่อมา ค่าย "บิ๊กซี" ก็ดัน "บิ๊กการ์ด" ออกมาใช้แทนบัตรช็อปโทร.ฟรี พร้อมเกทับด้วยการมอบคูปองเงินสดทันทีเมื่อซื้อครบตามเงื่อนไขที่กำหนด ใกล้เคียงกับเงื่อนไขของ "บัตรไอวิช" ของคาร์ฟูร์



ถึงนาทีนี้ ผู้บริหารห้างค้าปลีกหลายค่ายต่างยอมรับว่า บัตรสมาชิกมีผลต่อพฤติกรรมลูกค้ามากขึ้น ที่เห็นได้ชัดคือลูกค้าในกรุงเทพฯและปริมณฑลที่มีลอยัลตี้ต่อห้างน้อยลง และพร้อมที่จะสวิตชิ่งไปหาสิ่งที่ให้ดีลพิเศษมากกว่า




"ประชาชาติธุรกิจ" ได้มีโอกาสพูดคุยกับ "กวิน สัณฑกุล" กรรมการและประธานบริหารฝ่ายการตลาด เทสโก้ โลตัส ถึงการแข่งขันอันร้อนแรงในสมรภูมิค้าปลีก ซึ่ง "กวิน" บอกว่า สุดท้ายลูกค้าที่มีหลายบัตรจะเลือกเบเนฟิตที่เหมาะกับเขาที่สุด และจะชินกับการใช้บัตรนั้น ดังนั้น โจทย์สำคัญก็คือ ต้องทำให้คลับการ์ดกลายเป็นพรีเฟอร์การ์ด หรือการ์ดใบโปรดให้ได้ ลูกเล่นแรกที่เทสโก้ฯนำมาใช้ คือการ สะสมพอยต์ และหลังจากนี้ 2-3 เดือนก็จะมีคูปองเงินสดและคูปองส่วนลดให้ลูกค้านำกลับมาใช้ต่อ



"คีย์หลักของคลับการ์ดเน้นที่การขอบคุณลูกค้า ยิ่งซื้อมาก ยิ่งได้รับการขอบคุณมาก เงื่อนไขไม่ยุ่งยาก และแต้มไม่มีวันหมดอายุ อีกทั้งรูปแบบสาขาที่หลากหลาย รองรับช็อปปิ้งมิสชั่นที่แตกต่างกันของลูกค้าได้ ลูกค้าจึงมีโอกาสได้แต้มง่าย"



สเต็ปแรกของคลับการ์ดเริ่มจากในสโตร์ ต่อมาจึงขยายผลไปยังร้านเช่า เช่น เอ็มเค สุกี้ ซีเอ็ด หรือเมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ ในรูปของคูปองส่วนลด ซึ่งเป็นผลดีกับ กลุ่มเวนเดอร์ที่ต้องการโปรโมตสินค้า



"ฐานข้อมูลลูกค้าสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้ทั้งระบบ ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายขายหรือ ฝ่ายผลิต เพราะเมื่อเรารู้ว่าลูกค้าเป็นใคร ต้องการอะไร และมีพฤติกรรมอย่างไร ฝ่ายขายและฝ่ายผลิตก็สามารถทำราคา โปรโมชั่น ผลิตภัณฑ์ใหม่ ให้เหมาะสมกับลูกค้า ช่วยเพิ่มโปรดักทิวิตี้ ทำให้เขามีเงินเหลือ สามารถลงทุนให้ลูกค้าได้มากขึ้น เป็นข้อดีที่หมุนเวียนไปเป็นวัฏจักร"



สเต็ปต่อไปเป็นการมอบโปรโมชั่นที่เหมาะสมกับพฤติกรรมรายบุคคล จากนั้นก็จะได้เห็นความเปลี่ยนแปลงของเทสโก้ฯชัดขึ้น เช่น การสร้างเบบี้คลับรองรับลูกค้าที่เพิ่งมีลูก หรือเฮลท์คลับ ไวน์คลับ ฯลฯ



ถือเป็นการดีไซน์สโตร์ให้เหมาะกับพฤติกรรม ช่วยเสริมในเรื่องช็อปปิ้งเอ็กซ์พีเรียนซ์และเพิ่มความถี่ในการจับจ่าย



"กวิน" กล่าวตบท้ายว่า ความสำคัญของการทำลอยัลตี้โปรแกรม ไม่ได้อยู่ที่ว่าใครมาก่อนมาหลัง หรือสิทธิประโยชน์ที่มอบให้ลูกค้า แต่อยู่ที่ว่าเราจะเอาข้อมูลที่ได้ไปทำอะไร ไปครีเอตแวลูอย่างไร



เกมนี้ใครขยับตัวตามลูกค้าไว้ที่สุด โอกาสชนะก็ยิ่งสูง

7Eleven ผูกมิตร "โชห่วย" มองข้ามชอตเพิ่มสัดส่วนแฟรนไชส์

Image by garycycles2 via Flickr

เดินทางมาครบ 5 ครั้งแล้ว สำหรับการจัดงานสัมมนา "ทำโชห่วยให้รวยอย่างยั่งยืน" ที่จัดโดยกรมการค้าภายในและเซเว่นอีเลฟเว่น

โดยสุดสัปดาห์ที่ผ่านมาเป็นคิวของจังหวัดระยองและใกล้เคียง ได้รับความสนใจจากผู้ประกอบการโชห่วยราว 200 คน

หัวข้อหลักในการสัมมนา เน้นให้ผู้ประกอบโชห่วยเร่งปรับตัว เพื่อรับมือกับการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงตามยุคสมัย โดยให้มองเซเว่นฯเป็นต้นแบบการบริหารจัดการ แทนที่จะคิดว่าเป็นคู่แข่งเหมือนในอดีต

เพราะเซเว่นฯได้ประกาศปรับโพซิชั่นนิ่งใหม่เป็น "ร้านอิ่มสะดวก" ที่จะไม่แย่งลูกค้ากับโชห่วยอีกต่อไป

"นริศ ธรรมเกื้อกูล" ผู้ช่วยกรรมการ ผู้จัดการ ซีพี ออลล์ ได้มอบอาวุธหลักให้โชห่วย ด้วยหลัก 4 ข้อ

ได้แก่การสร้างคุณค่า (Value) ให้ร้าน เลือกขายสินค้าที่เป็นที่ต้องการของชุมชน และสินค้านั้นต้องแตกต่างจากร้านอื่น ๆ หรือหายาก (Rare) ใช้ต้นทุนไม่สูงมาก (Costly to limited) และคนอื่นไม่สามารถเลียนแบบได้ (Hard to Substitute)

พร้อมเทคนิคการบริหารจัดการค้าปลีกทันสมัยแบบหมดเปลือก

รวมทั้งกลยุทธ์การยึดลูกค้าเป็นที่ตั้ง การวางตำแหน่งทางการตลาด คอนเซ็ปต์ ที่ชัดเจนของธุรกิจ ทำเล การจัดการ ภายในร้าน แม้กระทั่งสูตรการบริหาร สต๊อกของแห้ง

แม้จะดูเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับนักการตลาดทั่วไป แต่ก็เป็นหัวข้อที่น่าสนใจไม่น้อยสำหรับผู้ประกอบการโชห่วย

ขณะที่ "ตัน ภาสกรนที" กรรมการ ผู้จัดการ โออิชิ กรุ๊ป วิทยากรรับเชิญ ได้เผยเคล็ดลับการชนะใจลูกค้า ด้วยการทำในสิ่งที่เกินความคาดหมายอยู่เสมอ

"ถ้าอยากจะชนะใจลูกค้า เราต้องใจป้ำ ยิ่งถ้ามาถูกทางแล้ว ก็ต้องทุ่มทุนให้มาก ยกตัวอย่างแคมเปญไปแต่ตัว ทัวร์ยกแก๊ง ที่สามารถเข้าไปอยู่ในใจลูกค้าได้ เพราะให้ในสิ่งที่ลูกค้าคาดไม่ถึง และไม่คิดว่าจะให้มากขนาดนี้"

ส่วน "พันธ์รบ กำลา" ประธานกรรมการผู้จัดการ ชายสี่บะหมี่เกี๊ยว แนะเคล็ดลับตั้งแต่การตั้งชื่อแบรนด์ และแนวทางการสร้างแบรนด์ ซึ่งต้องใช้จินตนาการควบคู่ไปด้วย

พร้อมประวัติความเป็นมาของทั้ง "โออิชิ" และ "ชายสี่หมี่เกี๊ยว" ที่ล้มลุก คลุกคลานมาหลายตลบ กว่าจะประสบความสำเร็จเหมือนทุกวันนี้

งานนี้จึงช่วยสร้างแรงบันดาลใจและบิลด์อารมณ์ให้ผู้ประกอบการโชห่วยกลับมาหึกเหิม พร้อมสู้ในสนามค้าปลีกอีกครั้ง

เหตุผลที่เซเว่นอีเลฟเว่นหันมายื่นมือช่วยเหลือโชห่วย จัดสัมมนาเผยเคล็ดลับความสำเร็จอย่างหมดเปลือก นอกจากจะสลัดภาพในอดีตที่เคยเป็นคู่แข่งกันแล้วยังสอดคล้องกับแผนขยายธุรกิจแฟรนไชส์ที่ เซเว่นฯตั้งเป้าว่าภายใน 3 ปีจะเพิ่มสัดส่วนเป็น 60% จากปัจจุบันมีสัดส่วน 45%

โดยเป้าหมายในการขยายแฟรนไชส์จะเน้นนักธุรกิจรายใหม่มากกว่าแฟรนไชซีเดิม

"ปิยะวัฒน์ ฐิตะสัทธาวรกุล" กรรมการผู้จัดการ ซีพี ออลล์ เปิดเผยถึงข้อดีของการขยายแฟรนไชส์ว่า ทำให้การทำงานของบริษัทคล่องตัวขึ้น เพราะแฟรนไชซีจะเป็นผู้บริหารจัดการร้านเอง

ขณะเดียวกัน บริษัทก็จะสามารถให้เวลากับการสร้างประสิทธิภาพด้านยอดขายและกำไรต่อสาขาได้อย่างเต็มที่

ที่ผ่านมา เซเว่นฯได้ปรับเงื่อนไขการเป็นเจ้าของแฟรนไชส์ให้ง่ายขึ้น ทั้งการเพิ่ม รูปแบบการลงทุนที่มี 2 โมเดล

กลˆาวคือลงทุน 500,000 บาท ระยะเวลาอนุญาต 6 ปี กับลงทุน 1.7 ล้านบาท ระยะเวลา 10 ปี

หรือแม้กระทั่งการการันตียอดขายด้วยการให้ผู้สนใจลงทุนเลือกซื้อแฟรนไชส์จากสาขาที่ประสบความสำเร็จแล้ว โดยไม่ต้องมีทำเลมาเสนอ

มอบทั้งอาวุธ ทั้งเงื่อนไขดี ๆ แบบนี้ ไม่เข้าตา "โชห่วย" กันบ้าง ให้มันรู้ไป !